10 Лучших и 10 Достойных внимания

Игорь Литовченко, ПРЕЗИДЕНТ «КИЕВСТАР GSM»

«Высокую планку прежде всего нужно ставить перед собой. А уже после этого – добиваться того же от команды».

В отрасли связи крайне скептически относятся к «чужакам», поэтому историк по образованию, Игорь Литовченко, президент компании «Киевстар GSM», в 2002 году закончил второй вуз – Одесскую национальную академию связи им. Попова. Это помогает ему настоять на своем, если не удается добиться коллегиальности принимаемых решений. В этих редких случаях нужно быть уверенным в собственной правоте более чем на 100%, а также иметь авторитет. Впрочем, в последнем Игорю Литовченко не откажешь. Он возглавляет компанию с первых дней ее существования, и его работой довольны 2,7 млн. потребителей (не говоря уже об акционерах). Как показало наше исследование, большинство топ-менеджеров Украины назвали Игоря Литовченко лучшим, в первую очередь глядя именно на результаты, показанные компанией. За 9 месяцев нынешнего года доход составил $258 млн., в то время как за весь прошлый год этот показатель немногим превысил $249 млн. По чистой прибыли за это время «Киевстар» вышел на уровень прошлого года – $63 млн.

Постоянный поиск того, что еще можно улучшить в себе и в своей компании, высокая требовательность – типичные черты Игоря Литовченко. Он привык требовать с самого себя и не намерен идти на компромисс в этом.

Основными качествами топ-менеджера считает беспощадность к себе, способность сформировать команду, жесткость в постановке задач и в контроле их выполнения, умение мгновенно принимать решения в условиях нестабильного рынка (а для этого – использовать накопленный опыт, адаптируя его к конкретной ситуации), отстаивать и лоббировать интересы компании, преследуя цели всей отрасли. «И только у такого менеджера есть будущее в Украине», – говорит он. Ему нравится участвовать в процессе развития компании, которую создал своими руками (занимает должность президента с первых дней ее существования), и в ближайшем будущем он связывает свою карьеру исключительно с ней. Больше всего же не любит, когда в процессе обсуждения кто-то начинает отстаивать позицию исходя из частных интересов, а не с точки зрения логики.

Известно, что Игорь Литовченко собирает спичечные коробки, привезенные оттуда, где он побывал, а также коллекционирует вина. Но когда президент «Киевстар GSM» говорит о досуге, то невольно вспоминаешь слова Ли Якокки: «Да, я сделал замечательную и счастливую карьеру. Но она ничего не значит по сравнению с доставшейся мне семьей». Так и Литовченко: «Самый лучший отдых – время, проведенное с семьей и друзьями. Однако дома нужно заряжаться положительной энергией, а не сбрасывать негативную. И когда я возвращаюсь с работы, где могут «завести» так, что готов уволить половину сотрудников, а дочка подбегает и бросается на шею (ей 4 года) – в этот момент забываю обо всем. То же касается близких и друзей, с которыми часто бываю на охоте или рыбалке. Также мы ходим друг к другу в гости, на дни рождения, ездим отдыхать. Все это помогает быть более сдержанным на работе. Поэтому пожелаю самому себе и всем остальным – быть более сдержанными и требовательными».

Евгений Уткин , ПРЕЗИДЕНТ «КВАЗАР-МИКРО»

«Люди в нашей компании постоянно к чему-то стремятся. Только в таком состоянии человек может творить».

В свое время, когда Евгений Уткин занимался разработкой микросхем, где бы он ни был – шел по улице или ехал на работу в троллейбусе, он постоянно думал о транзисторах, о том, как лучше их соединить. Так и появлялись новые идеи и схемы. Сегодня круг задач президента корпорации «Квазар-Микро» заметно изменился и расширился, но секрет успеха остался прежним: «Нужно жить тем, что делаешь, и тогда все получится».

И действительно получается. Ведь «Фабрика «Квазар-Микро» (запущенная в апреле нынешнего года) ежеквартально демонстрирует 50%-ный рост объемов выпуска продукции, бизнес системной интеграции ежегодно удваивает объемы предоставляемых услуг. Но сам Евгений Уткин видит основные достижения компании в этом году в другом. Прежде всего в том, что был завершен масштабный внутренний реинжиниринговый проект, в результате которого окончательно определена структура управления компанией, отлажены бизнес-процессы и сформирован работоспособный совет директоров. И уже сейчас это помогает «Квазару» конкурировать и выигрывать. Свой же вклад в результат он определяет предельно лаконично – мотивация и поддержание желания людей творить в той команде, которая каждый год достигает все новых и новых вершин. «Я вряд ли являюсь управленцем или топ-менеджером в классическом понимании, т. е. не управляю текущей эффективностью компании. Моя роль, прежде всего, в определении стратегических направлений развития, мотивации и вдохновении сотрудников. А нашу корпоративную культуру, которая способствует этому и к которой мы пришли интуитивно, можно назвать «hi-tech в стиле джаз»: есть лидер и тема (стратегическая цель). А все остальное – импровизация. В этой индустрии по-другому и нельзя, ведь люди – носители знаний, а именно последние определяют исход конкурентной борьбы. Долгое время мне приходилось работать без выходных и отпусков, но я не считаю себя параноиком. Просто испытываю огромное удовольствие от работы в нашей компании. Также и десятки, может, сотни сотрудников считают «Квазар-Микро» своей маленькой Родиной. И если человек может ее менять, совершенствовать, развивать, то это и есть основная мотивация», – делится опытом Евгений Уткин.

С этой позиции 13 лет существования корпорации – это жизненный и бизнес-университет, который, похоже, уже окончен, и настало время использовать открывающиеся рыночные возможности. На очереди переход от дистрибуции и производства компьютеров к системной интеграции на рынках России и Восточной Европы. И, видимо, неслучайно другие топ-менеджеры обратили наше внимание на такие качества Евгения Уткина, как стратегичность и инновативность. Ибо одним из основных приоритетов для компании на следующий год станет реализация стратегии инновационного лидерства – создания высокотехнологичных продуктов, которые могли бы успешно конкурировать на мировом рынке: «Мы всегда ставили недостижимые цели, достигали их и ставили новые».

Яков Грибов , ПРЕЗИДЕНТ NEMIROFF

«Для руководителя важно мыслить масштабно – видеть процесс в целом, четко выделяя цели».

В один из самых обычных, ничем не примечательных рабочих дней в центральном офисе украинской водочной компании Nemiroff остановилась вся работа. Ничего чрезвычайного не произошло – просто «полетела» вся локальная сеть. Компьютеры хладнокровно «висели», никак не реагируя на усилия нервничающего системного администратора. Сотрудники возмущались, потому что (как обычно бывает в таких ситуациях) у большинства из них оказалась масса «горящих» дел. Президент компании Яков Семенович Грибов, незадолго до этого поставивший своему сисадмину задачу автоматизировать бизнес-процессы, вызвал провинившегося «на ковер». Получив выговор, тот бросил в сердцах: «Ну, невозможно автоматизировать бардак!». Глядя на нынешний Nemiroff, трудно поверить, что все это происходило всего несколько лет назад…

В одном из интервью Яков Семенович очень лаконично и точно охарактеризовал свою компанию – «трудолюбивые отличники». Правда, и сам президент, и его команда никогда не скромничали в постановке целей. И когда Грибов озвучил дальнейшую «прозападную» стратегию компании, рынок и конкуренты испытали легкий шок. Слишком уж самонадеянным и амбициозным показалось им намерение компании, «выросшей» в небольшом городке Немиров Винницкой области, войти в число крупнейших водочных игроков… Но за это время бизнес Nemiroff кардинально изменился. Параллельно с освоением новых рынков велась серьезная работа по выстраиванию бизнес-процессов внутри компании. «Компания меняется очень динамично, и все изменения соответствуют нашему новому состоянию, – говорит Яков Грибов. – Сейчас вкладываем много сил в создание резерва ресурсов, который позволит нам обслуживать растущий бизнес». А ведь с введением в эксплуатацию нового завода объемы производства компании вырастут в пять раз (сегодня Nemiroff производит 3 млн. дал в год, а проектная мощность нового завода – 12-14 млн. бутылок ликеро-водочных изделий и 10-12 млн. бутылок слабоалкогольных напитков в месяц).

Весь 2003 год прошел для Nemiroff под знаком покорения российского рынка. И это стало прецедентом: до этого ни одна из украинских компаний не вела себя столь продуманно и агрессивно на территории России (за 10 месяцев 2003 г. объем поставок компании в РФ составил 1,1 млн. дал и вырос на 430% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года). На сегодняшний день компания присутствует на 40 рынках, а наиболее приоритетные – страны СНГ, Восточная и Северная Европа, Северная Америка. Nemiroff контролирует около 26% легального украинского рынка, 0,7% – российского и 0,3% – польского. Через два года экспорт компании будет намного превышать объемы продаж в Украине. Согласно планам одна Россия будет требовать больших объемов, чем внутренний рынок…

Наши респонденты, оценивая Якова Грибова, отметили такие его качества, как стратегичность, инновативность и умение формировать репутацию. Сам же Грибов считает, что успешен тот топ-менеджер, который умеет мыслить масштабно: видеть процесс в целом, четко выделяя цели и замечая перспективы там, где другие их не видят. Другими словами, различать за деревьями лес.

Александр Деркач , ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ПРАВЛЕНИЯ «АВАЛЬ»

«Решения должны приниматься максимально оперативно, чтобы в случае необходимости их можно было откорректировать».

Первое, что бросается в глаза при встрече с Александром Деркачем, – поразительная стремительность, иногда порывистость, а при определенных обстоятельствах, возможно, даже нетерпеливость. Ибо глава банка «Аваль» – заядлый мотоциклист. Конечно, не по пути на деловые переговоры, а так, в редкие, свободные от бизнеса часы за рулем любимого БМВ. Быть может, это гонка за адреналином. Быть может, наоборот, – эмоциональная и физическая разрядка. А скорее, темп жизни, в точности повторяющий темп его бизнеса, приостановить который уже невозможно.

Сослуживцы утверждают, что таков г-н Деркач и в повседневной работе. Всегда четко высказанная мысль, поставленная задача, мгновенно схваченная суть, моментальная реакция и готовое решение. «Решения должны приниматься максимально оперативно чтобы в случае необходимости их можно было откорректировать», – уверен председатель правления банка «Аваль». Если, конечно, речь идет не о разработке и принятии стратегии. Здесь права на ошибку он не имеет.

Как топ-менеджер Александр Деркач не терпит профессиональной беспомощности и некомпетентности, отметает все лишнее и несущественное, не считает возможным тратить время на невнятные предложения, неподготовленные проекты, туманные объяснения и оправдания. Они ему просто неинтересны. Как человек – не приемлет глупости, дешевой амбициозности и фанфар. Крайне сдержанно относится к собственным рейтингам и неохотно идет на выступления в СМИ. Правда, эти качества Александра Витальевича видны немногим. Гораздо заметнее открытость и прозрачность банка, готовность поднимать и анализировать порой самые острые проблемы. Ну и, конечно, результаты, которых добивается банк под его руководством. Даже при стечении самых неблагоприятных обстоятельств.

В нынешнем году – это компенсация перевода счетов Пенсионного фонда. Причем, если в декабре прошлого года из «Аваля» ушло 1,5 млрд. грн., то уже за 10 месяцев нынешнего года прирост средств только физических лиц достиг 2,5 млрд. грн. Еще один серьезный результат – сохранение одного из самых «чистых» кредитных портфелей среди всех банковских учреждений. И это при активном кредитовании агропромышленного сектора, несмотря на общие проблемы в АПК и неурожай. Не меньшее достижение – перемещение центра тяжести бизнеса с главного офиса и дирекций на сеть региональных отделений, которые в итоге превратились в полноценные центры получения прибыли: сегодня на них сконцентрировано порядка 60% всех активов и пассивов «Аваля». В общем-то, это фирменный стиль руководства банка «Аваль»: воспитывать менеджерский состав, начиная с самых «низов» бизнес-процессов, приучать принимать решения и ответственность за их последствия, предоставлять значительную степень свободы и полномочий, обеспечивая дальнейший профессиональный роста и возможность обучения.

Собственно, Александр Деркач и сам прекрасно знаком со всеми технологическими процессами банка, все время стремится к совершенствованию и повышению своего уровня как профессионала и менеджера. Все новинки – книги, монографии, периодика по макроэкономике, корпоративным и госфинансам, банковскому делу, маркетингу и менеджменту – попадают в поле зрения главы банка «Аваль». Ведь банковский бизнес – это не только бизнес банка, но и бизнес его клиентов.

Александр Городецкий , ПРЕЗИДЕНТ «ТНК-УКРАИНА»

Александр Рафаилович Городецкий, президент ООО «ТД «ТНК-Украина», говорит: «Скажу честно, я до сих пор не понимаю, как это со мной произошло. (Смеется.) Я никогда не предполагал, что стану руководителем такой большой компании в достаточно крупной европейской стране». И он не кривит душой, ведь, окончив Ленинградский институт кинематографии и киноинженеров, Городецкий без малого 10 лет отработал на киностудии «Мосфильм» звукорежиссером, неоднократно снимался в фильмах. В ставшей уже классикой ленте «Человек с бульвара Капуцинов» с Андреем Мироновым в главной роли Александр Городецкий исполнил эпизодическую роль ковбоя. Главная роль всей жизни, однако, была впереди. (Кстати, Городецкий очень гордится, что учился именно в ЛИКИКе, поскольку знание кинематографа и умение вести себя перед камерой неожиданно пригодились ему много лет спустя.)

В Киев Александр приехал зимой 2001 года один, без семьи, так как рассчитывал «быстренько» наладить здесь бизнес компании ТНК и вернуться назад, в Москву. Но проект оказался настолько масштабным и успешным, что присутствие руководителя было необходимо в ежедневном режиме. За какой-нибудь год «ТНК-Украина» стала ведущей компанией на рынке торговли нефтепродуктами, поставив под свой флаг наибольшее количество АЗС. А самым главным результатом работы в 2003 году Городецкий называет то, что его компания в жестких конкурентных условиях не сдала лидирующих позиций.

Александр Городецкий – очень разносторонняя личность. Что именно позволяет ему достигать результатов – занятия в детстве боксом, подводным плаванием, спортивной гимнастикой? Или, быть может, увлечение теннисом и лыжами? Или вдохновение, с которым он исполняет в дружеских компаниях партию Belle из мюзикла Notre dame de Paris? Сослуживцы Александра единодушно говорят о его необыкновенной харизматичности, суперуверенности в своем успехе и в успехе компании. И в то же время – о великолепно развитых навыках деловой коммуникации. Умение правильно разъяснять свою позицию неоднократно помогало Городецкому как в бизнесе, так и во взаимоотношениях с государственными структурами. «Если чувствую давление, например, со стороны государства, я пытаюсь разъяснить, показать тот вред, который могут нанести те или иные действия чиновников самому государству через нанесение вреда моей компании как представителю отрасли в целом», – поясняет Александр Городецкий.

В 2003 году ТНК сделала первые покупки в розничном бизнесе. Было начато строительство первых шести автозаправочных комплексов в Киеве, которые планируется ввести в эксплуатацию до конца года, а также куплена доля в ЗАО «РУР Групп С. А.» (владеет сетью АЗС и несколькими нефтебазами в Кировоградской области). И здесь проявилось другое качество Александра, подмеченное его менеджерами: «Даже не обладая знаниями в соответствующей области, он способен в сжатые сроки разобраться в проблеме и найти правильное решение. А в нашей работе это очень важно».

Игорь Францкевич , ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ПРАВЛЕНИЯ «РАЙФФАЙЗЕНБАНК УКРАИНА»

«Если банк приходит на рынок, то остается там всерьез и надолго».

О Игоре Францкевиче, главе «Райффайзенбанк Украина», шутят, что он создал успешный банк «по записной книжке», накопив большой опыт работы в банковской системе, имея хорошую научную подготовку, а также блестящие управленческие способности. За несколько лет ему удалось сформировать сильную команду профессионалов, четко осознающую ценности, видение и миссию компании, а также способную вести эффективный бизнес в Украине, сочетая европейские стандарты со знанием местных особенностей рынка. «Игорь Францкевич является примером прогрессивного менеджера, руководителя западного типа. Стиль его руководства характеризуется сбалансированным сочетанием административного регулирования и контроля выполнения внутренних правил и процедур с поддержанием конструктивной инициативы сотрудников», – отмечает председатель правления МСК «Надра» Игорь Арцимович. Стратегическое мышление, открытость, доступность, оперативность – качества, присущие ему и культивируемые в коллективе.

Самое сильное увлечение Игоря Францкевича – стрелковый спорт. Так что он, наверное, лучше многих может проводить параллели между умением удачно выбрать позицию, а также подходящий момент для выстрела и для действия в бизнесе. Кстати, в первые годы деятельности банка основной акцент был сделан на обслуживание крупных корпоративных клиентов, которые осуществляют экспортно-импортные операции. Следующим этапом развития стал выход в розничный банковский бизнес. «Мы уже выросли из банка для обслуживания крупного бизнеса и начали активную работу по привлечению небольших корпоративных клиентов и физических лиц», – отмечает глава правления. Однако если в прошлом году банк запускал лишь первые пилотные проекты в области потребительского и ипотечного кредитования, то в 2003 году уже приступил к массовому внедрению розничных продуктов. Этой задаче подчинено строительство филиалов, каждый из которых имеет возможность работать и с корпоративным клиентом, и с частным вкладчиком.

В нынешнем году «Райффайзенбанк Украина» закрепил за собой ранее занятые позиции лидера среди крупнейших украинских банков. Еще в 2001 году он официально получил статус крупнейшего по классификации НБУ. Таких результатов во многом удалось достичь благодаря ведению умеренно-агрессивной коммерческой политики на рынке, открытости и гибкости по отношению к клиентам. Политика банка на отечественном рынке всегда приветствовалась центральным офисом, который предоставил украинской компании значительную самостоятельность и необходимые ресурсы. «У нас нет каких-то принципиальных разногласий с материнской структурой в оценках того, что и как нужно делать здесь, – говорит Игорь Францкевич. – Ни одно предложение или инициатива не были отклонены головным офисом за время существования банка».

Однако политика «Райффайзенбанка» специфична – «специальная приверженность рынку». Это означает: если банк приходит на рынок, то остается там всерьез и надолго. Страдая и живя в нем.

Лев Парцхаладзе , ПРЕЗИДЕНТ «ХХI Век»

«За этот год стоимость нашей компании выросла в два раза больше, чем за предыдущие семь лет».

Нынешний год для Льва Парцхаладзе, президента инвестиционной компании «XXI Век», был одним из самых богатых на новшества и изменения. Ведь кардинально поменялась не только его компания, но и его роль в бизнесе.

Дело в том, что до определенного момента «XXI Век» развивался стихийно. (Сейчас в состав компании входят сеть фаст-фудов «Швыдко», элитные рестораны «Царское Село», «Первак», «Тарас», «Корона Клуб», «СССР», сеть торговых центров «Квадрат», компании «Жилье XXI века» и «Мегаполис».) И хотя его компании на своих рынках были в числе лидеров, анализ их деятельности, проведенный в конце 2002-начале 2003 гг., указал на то, что необходимы изменения в структуре управления. И чтобы предупредить возможные неприятности, менеджмент компании совместно с консультантами разработал новую стратегию и обозначил необходимые изменения. Задачей номер один стало увеличение рыночной стоимости. Для этого нужно было изменить схему взаимодействия компаний в рамках холдинга и определить приоритетные направления бизнеса. Реинжиниринг осуществлялся с целью преобразования «XXI Века» в инвестиционную компанию, главной задачей которой является наращивание рыночной стоимости проектов в своем портфеле. А приоритетным направлением выбрали недвижимость. «В сутках только 24 часа, а время на принятие решения по проекту стоимостью в $300 тыс. и $50 млн. тратится одинаковое. Но ведь отдача-то несравнимая, – считает Л. Парцхаладзе. – Поэтому мы решили в дальнейшем не распыляться на бизнесы стоимостью менее $5 млн. (сейчас в портфолио компании проектов на сумму более 100 млн. евро). Да и для работы на рынке недвижимости у нас есть ресурсы, знания и лобби». Впрочем, это не означает, что ресторанам отныне будут уделять меньше внимания. Очень удачным Лев Парцхаладзе считает партнерское соглашение с американским инвестиционным фондом WNISEF, который вложил в сеть фаст-фудов «Швыдко» около $3 млн. (планируется, что инвестиции пойдут на открытие новых заведений по Украине). В разработке находятся три проекта по направлению элитных ресторанов.

За этот год значительно усилилась команда «XXI Века»: в течение года она пополнилась опытными талантливыми менеджерами, а у самого Льва Ревазовича к концу года появится заместитель (не исключено, что это будет реальный кандидат на статус преемника). «Участие в бизнесе необходимо на начальном этапе развития бизнеса. Наемный менеджер ориентируется на результат больше, чем владелец», – комментирует он появление в холдинге должности генерального директора.

Наши респонденты, оценивая наиболее сильные менеджерские качества г-на Парцхаладзе, подчеркнули его умение стратегически мыслить и формировать репутацию. И вправду, он, скорее, отдаст предпочтение маленькому бизнесу с хорошо организованными процессами, чем корпорации, в которой царит бардак. Видимо, это и помогло ему превратить свои первые $200, заработанные в начале 90-х на мелкой торговле, в многомиллионное состояние. Сегодня же его вдохновляют результаты реорганизации: рост стоимости компании в 2003 году был в 3 раза большим, чем за предыдущие 7 лет.

Вадим Чагаровский , ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «ГАЛАКТОН»

«В детстве я прочитал, что Мусоргскому ночью снились оперы и композиции. Тогда он просыпался, вскакивал и записывал их, – вспоминает генеральный директор ОАО «Галактон» Вадим Чагаровский. – Как ни забавно, некоторые вещи, которые у нас внедрялись в этом году, мне тоже приснились – настолько напряженным оказался год». Действительно, в 2003 была запущена новая линия по производству биопродуктов под ТМ «Био-премиум», освоено производство сыра и сливок длительного хранения, сливочного сыра «Дельфия», выведена на рынок детская продукция (ТМ «Френди»). Кроме того, приобретен Кременчугский молокозавод, который в будущем позволит ОАО «Галактон» увеличить рыночную долю с 13% до 30%. А общий рост компании в нынешнем году соответствовал росту рынка (11-12%), и ее рыночная доля не изменилась, даже несмотря на резко возросшее количество неблагоприятных факторов. (Помимо финансовых и человеческих затрат на «переваривание» Кременчугского завода, расти помешал неурожай – плохое состояние кормовой базы, неожиданный рост цен на молоко в регионах, смещение пиков продаж и соответственно отклонения от плана при выведении продуктов.)

Все это – результат внутренних преобразований в компании, результат работы команды менеджеров-единомышленников, сформированной генеральным директором. 5 лет В. Чагаровский строил ее, создавая условия для роста персонала, формируя психологический климат «доверия и ответственности». «А поскольку наш генеральный директор в прошлом – преподаватель, он обладает дополнительными навыками оценивать потенциал и знания окружающих», – считают сотрудники «Галактона». Так что не случайно большинство менеджеров компании, назначенных в течение последних полутора лет, – ее воспитанники.

«На любом предприятии работают преимущественно «пришельцы» и «попутчики», – говорит В. Чагаровский. – И потому мне очень приятно отмечать, как на «Галактоне» растет число «граждан». Благодаря им сейчас усовершенствован подход к принятию решений. В этом году, наверное, решения впервые принимались не единолично (генеральным менеджером), а в процессе командного обсуждения. Это здорово, ведь только так вырабатывается общее желание развивать компанию запланированным путем, а каждый менеджер, отвечающий за свой участок, полностью вовлечен в процесс и лично заинтересован в результате. Да и решения оказываются оптимальными и взвешенными». Один из примеров – улучшение отношений с партнерами: впервые за последние 5 лет они не потребовали немедленно повысить цены по окончании «высокого» сезона. И это очень важный знак для компании. Ведь, как считает В. Чагаровский, в течение ближайших 5 лет количество операторов рынка сократится с 250 до 100. Поэтому возрастет роль перспективного и еще более тщательного стратегического планирования, немыслимого без прочных отношений с партнерами. Так что, вероятно, не случайно наши эксперты поставили ему наивысшие оценки за «стратегичность», «инновационность», «успешность» и «репутацию».

Вадим Чагаровский не скрывает, что он – человек, который любит успех и знает, как быть успешным. И потому он достаточно самокритичен. «Лишь самокритичные и амбициозные люди способны развиваться и учиться друг у друга, – считает он. – И еще очень важно – никогда не быть до конца удовлетворенным результатом. Ведь только таким образом остается стимул для дальнейшего совершенствования».

Александр Дубилет , ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ПРАВЛЕНИЯ «ПРИВАТБАНК»

«У хорошей идеи должно быть основание, возможности реализации, понимание того, кто должен ее реализовывать и видение всех этапов реализации».

Характеристика «неутомимого новатора» прочно закрепилась за главой ПриватБанка. В этом году, как и в предыдущем, Александр Дубилет получил наибольшее количество баллов у респондентов «&» именно за инновационность. А сам банк за последний год разработал рекордное количество уникальных для рынка продуктов и услуг: денежные переводы между пластиковыми картами, возможность подключения через банкоматы к системе интернет-банкинга, мгновенные карты «Миттєва» и карты PIVE для безопасных расчетов во Всемирной паутине. Кроме того, в ноябре 2003 года ПриватБанк первым из украинских финучреждений начал массовый выпуск чиповых карт платежной системы Visa Int. Еще одной инновацией не только на отечественном, но и на мировом банковском рынке стало внедрение технологии интернет-чата в сфере обслуживания клиентов, которая дала возможность решить проблему расширения каналов связи с банком. «Интегрированные банковские технологии» – так называют в ПриватБанке свою стратегию, позволяющую использовать возможности не только традиционных услуг банка, но и потенциал платежных карточек, мобильной связи, Интернета и т. д.

«Секрет успеха ПриватБанка состоит в том, что его система менеджмента позволяет вовремя выводить на рынок именно те технологии и продукты, которые действительно им востребованы», – говорят другие банкиры. Ведь Александр Дубилет обладает редким качеством выделять из общих тенденций те, которые имеют наибольшую перспективу. Он умеет не только анализировать, но и чувствовать рынок, смотреть на него с двух точек зрения – и банкира, и потребителя. При этом каждый сотрудник банка может предложить идею, и если она действительно оригинальна и содержит рациональное зерно – обязательно будет реализована. Четкая организация бизнес-процессов обеспечивает реализацию идей, а также позволяет довести готовый продукт до конечного потребителя с высоким качеством обслуживания в любом отделении банка.

В ПриватБанке жестко придерживаются принципов единого качества обслуживания по сети, добиваясь его с помощью эффективной коммуникации и корпоративной системы обучения. Именно здесь была запущена первая в Украине система внутреннего электронного документооборота, интерактивные методики обучения сотрудников. Впрочем, залогом успеха является та интеллектуальная среда, которая культивируется на уровне всего банка и является стимулом для всего персонала. «На самом деле, важно не просто сгенерировать идею. Самое важное – ее объяснить, доказать, найти сторонников ее развития и реализации. Поэтому я стараюсь создать в коллективе такую атмосферу, когда идеям легко развиваться, – говорит Александр Дубилет. – Однако считаю неправильным оставлять указанный процесс без управления, ведь будет проскакивать большое количество неконструктивных идей. Не все идеи продуктивны, не все прибыльны, но… все хорошо у того, кто ничего не делает».

Борис Тимонькин , ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ПРАВЛЕНИЯ «УКРСОЦБАНК»

«Стоит только принести в жертву успеху часть собственного внутреннего мира – и достижение уже будет не в радость».

Самой большой удачей в моей жизни считаю… рождение Михаила Горбачева. У меня есть регулярный тост: за Горбачева!.. В конце 1980-х, когда появились кооперативы, мы с друзьями тоже создали такое предприятие. Я был председателем. Зарабатывали феноменальные деньги. После вечной нищеты (а я был кандидатом наук, завотделом с окладом 340 рублей) вдруг стал тысячу рублей в месяц получать, потом три тысячи! Никогда не забуду, как заработал свои первые сто тысяч… Шел с ними по Москве и глупо улыбался, признался в одном из своих интервью Борис Тимонькин, председатель правления «Укрсоцбанка». Сегодня возглавляемый им банк зарабатывает десятки миллионов.

А еще в 2000 г., за год до того как Тимонькин стал председателем правления «Укрсоцбанка», это учреждение имело неэффективную систему управления, устаревшие подходы к ведению бизнеса и обслуживанию клиентов, имидж банка советского образца (ранее – «Жилсоцбанк»). За три прошедших года банк утроил чистые активы, и по итогам 9 месяцев 2003 года показал второй финансовый результат среди 150 банков, работающих в Украине – 45 млн. грн. ( уже в следующем году банк планирует заработать более 100 млн. грн. чистой прибыли). Он буквально ворвался в уже поделенный рынок платежных карт, стал третьим крупнейшим кредитором частных лиц в III квартале 2003 г., маркет-мейкером на валютном рынке, крупнейшим андеррайтером на рынке корпоративных облигаций, первым из украинских банков, кто после кризиса 1998 г. смог привлечь кредит от международного банковского синдиката.

Одним из важнейших качеств самого Тимонькина его коллеги называют незаурядные способности конфликт-менеджера, благодаря которым огромный консервативный банк плавно, без «революционных наскоков», преобразился в современное финучреждение рыночного типа. «Короткими шагами можно пройти более длинную дорогу», – говорит сам банкир. А не сбиться с курса по дороге Тимонькину помогает, как отмечают коллеги, умение доводить идеи до реализации и педантичность в выполнении взятых на себя обязательств. Он трудоголик, но работает не по времени, а по задачам: не останавливается до тех пор, пока работа не сделана. Вместе с тем «за успех нельзя платить состоянием внутреннего равновесия, где на одной чаше – выработанные цивилизацией моральные принципы, а на другой – личное понимание нравственности, – говорит Б. Тимонькин. – Более того, стоит только принести в жертву успеху часть собственного внутреннего мира – и достижение уже не обрадует».

А еще этому банкиру не свойствен авторитаризм. «У него нет установки на разрушение. Он не ломает человека пополам. Наоборот, ему присущ компромиссно-целевой стиль управления», – говорит один из его соратников. При этом, по словам коллег банкира, для Бориса Владиславовича важен не компромисс сам по себе, а достижение заданной цели посредством компромисса. «Он располагает к тому, чтобы подчиненные делились с ним своими мыслями, идеями», – отмечают сотрудники банка. Для лаконичного описания бизнес-философии Бориса Владиславовича хорошо подходит фраза Йонаса Риддерстроле, автора бестселлера «Бизнес в стиле фанк»: «Весь вопрос в том, чтобы верить в себя и двигаться вперед, обращая больше внимания на позитивные стороны, нежели на слабости».

Григорий Гуртовой , ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР АВИАКОМПАНИЯ «АЭРОСВИТ»

С именем этого потомственного авиатора связывают завоевание «АэроСвитом» лидерских позиций на отечественном рынке. (К осени 2003 года удельный вес «АэроСвита» в общем объеме пассажирских перевозок украинских авиакомпаний вырос до 30%.)

В условиях острейшего кризиса в мировой авиации в 2003 году Гуртовой проявил себя как умелый кризис-менеджер, обладающий хорошей реакцией, коммерческим чутьем и умением просчитать развитие событий на несколько шагов вперед. «Мы ежедневно отслеживали ситуацию и молниеносно реагировали на любые колебания рынка. Весь коллектив компании работал как одна слаженная команда», – говорит он. Это позволило «АэроСвиту» на фоне сокращения объемов перевозок и массовых увольнений в глобальных авиакомпаниях не только открыть, но и раскрутить два трансатлантических маршрута – на Нью-Йорк и Торонто.

Десять месяцев текущего года компания завершила с редким для отрасли результатом – рост объемов перевозок на 60,5% и увеличение доходов на 68% (по сравнению с таким же периодом прошлого года). В ближайших планах авиакомпании – открытие прямого авиасообщения между Киевом и Дели (в декабре), а также Киевом и Пекином (декабрь-январь). n

Ольга Гуцал , ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «КАМИОН-ОИЛ»

Сегодня компания «Камион Оил» является одним из флагманов своего рынка. У нее 29 региональных представительств и более 100 крупных оптовых покупателей.

«Для того чтобы быть впереди, нужно много думать о своем деле, уметь чувствовать тенденции и реагировать еще до осознания изменений. У нас в компании нет штатного расписания, нет подписанных отношений с партнерами, никогда не бывает штрафов и наказаний. Не знаю, хорошо ли это, но менеджмент построен на принятии решений сегодняшних и завтрашних, а не на базе вчерашних», – говорит Ольга Гуцал.

Благодаря ее усилиям в этом году компания «Камион Оил» успешно запустила программу «Авторизованный сервис» по развитию всеукраинской сети пунктов замены всех технических жидкостей в автомобиле; открыла новое направление – оборудование для СТО от фирм PRESSOL, VACULA; вышла на внешние рынки (Россия, Польша); внедрила подсистему управления дебиторской задолженностью «Платежный календарь». n

Владимир Колодюк , ПРЕЗИДЕНТ UNITRADE

В бизнесе для достижения результата необходима концентрация. Рекомендации по стратегии развития торговых компаний гласят, что нужно сосредотачиваться либо на розничной торговле, либо на развитии оптовой сети. А параллельно развивать оба направления могут позволить себе только те, у кого ресурсов в избытке – как финансовых, так и организационных. Владимир Колодюк, президент компании Unitrade, доказывает обратное. За прошедший год рыночная доля компании на рынке дистрибуции увеличилась с 15% до 25% (при том, что сам рынок вырос на 50%). То есть объем продаж компании Unitrade вырос более чем в 2,5 раза. Одновременно на рынке розничных продаж ему удалось увеличить оборот более чем в два раза.

Владимир человек увлекающийся. Йога, дайвинг, водное поло. Упорные тренировки для продвижения по ступеням мастерства. Упорный труд для достижения запланированного в бизнесе… Именно «мастерство лидера» Владимира Колодюка большинство опрошенных нами топ-менеджеров назвали причиной бурного роста показателей Unitrade. n

Андрей Задорожный , ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «КОЗЫРНАЯ КАРТА»

«В первые же четыре часа я пожал руки и поцеловался минимум с пятью тысячами человек, у меня опухли губы, мое тело не выдержало нагрузки», – отшучивается Андрей Задорожный, отвечая на вопрос о том, почему его не было видно на вечеринке «Выставка достижений «Козырной карты», собравшей больше 20 тыс. гостей. Но в каждой шутке есть доля правды. Около 100 тысяч человек являются постоянной клиентурой его компании и не менее половины из них, как говорит Андрей, он знает лично.

Сегодня в «Козырную карту» входят 26 ресторанов, 2 столичных клуба и 2 казино. И только в этом году уже запущено 9 проектов. До конца года в планах компании – открытие еще 3 заведений в столице.

Впрочем, основными достижениями, с которыми компания завершает 2003 год, являются динамика роста (спрос в этом году вырос в 3 раза), создание мощной команды профессионалов, делегирование и правильное распределение полномочий. «Я вкладываю деньги только в людей: в их души, в их знания, в создание их имени», – говорит Андрей Задорожный. Топ-менеджер, по его мнению, вообще обязан обладать талантом научить тому, что умеет делать сам. Поэтому руководителю не обойтись без человеколюбия, терпения и, как он определяет, «легкой кашпировщины».

Ринат Ахметов , ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ПРАВЛЕНИЯ System Capital Management

«Если мне кто-то скажет, что с маленьким бюджетом он создаст красивую команду, я отвечу, что такое можно увидеть разве что в цирке. С маленькими деньгами большой команды не создашь». Эти слова президента ФК «Шахтер» Рината Ахметова не расходятся с делом. Годовой бюджет донецкого клуба составляет $35 млн.

Ринат Ахметов не усматривает принципиальной разницы между спортивными и «неспортивными» капиталовложениями.

Так, в 2003 году System Capital Management под руководством Ахметова совершила серьезный рывок вперед – было получено разрешение Антимонопольного комитета Украины на покупку более 50% акций коксохимического завода «Маркохим». А еще – практически завершена процедура приобретения 76% акций Харцызского трубного завода у корпорации «Индустриальный союз Донбасса» (осталось только оформить передачу инвестиционных обязательств). Кроме того, System Capital Management удалось выкупить 12,5% завода «Азовмаш» и (через свою дочернюю структуру – Украинскую промышленно-транспортную компанию) 50% акций «Торгового флота Донбасса». n

Петр Перетятько , ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «СЛАВУТИЧ»

Если традиционной ассоциацией для Запорожья долгое время были только казаки, то сегодня у него есть не менее известный символ – пиво «Славутич». Уже более пяти лет предприятия группы Baltic Beverages Holding в Украине развиваются быстрее, чем растет рынок. А в этом году объемы продаж ТМ «Славутич» увеличились на 14%, а ТМ «Львiвське» – на 12%. Работники компании говорят, что в основе столь высокого результата – мудрая идеология Петра Перетятько, генерального директора «ПБК «Славутич». Так, именно он стоял у истоков принятия решения о строительстве нового пивзавода в Киеве, открытие которого (состоится в 2004 году) позволит существенно нарастить производство и изменить расстановку сил на пивном рынке.

Петр Васильевич всегда держит на вооружении одну простую истину: «Если вы не думаете о будущем, у вас его и не будет». Это помогает реализовать главное стремление компании – стать №1 на отечественном рынке.

Топ-менеджеры утверждают, что Перетятько – командный игрок, компетентный руководитель с многолетним успешным опытом управления предприятием и вместе с тем человек, умеющий быстро адаптироваться к любым переменам рынка.

Александр Неруш , ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «ЛУКОЙЛ-УКРАИНА»

Всего за два года он превратил свою компанию в отлаженный механизм, прочно занявший лидирующие позиции в отрасли. За 10 месяцев 2003 года сбыт светлых нефтепродуктов и дизельного топлива по сравнению с аналогичным периодом прошлого года увеличился в 1,6 раза, а количество АЗС «ЛУКОЙЛ-Украина» возросло с 160 до 191. Дальнейшее расширение сети до 300 автозаправочных комплексов в скором времени позволит продавать все топливо, произведенное Одесским НПЗ, через собственную сеть в Украине.

По его инициативе внедрены инновационные проекты, в корне изменившие структуру компании. В текущем году «ЛУКОЙЛ-Украина» передала свои АЗС в управление независимым дилерам. Это позволило не только значительно сократить издержки на административный аппарат, но и заставило менеджмент на местах работать более продуктивно.

Деятельность Александра коллеги по работе называют бизнес-творчеством. Смысл в том, что руководитель генерирует стратегическую идею, описывает общие контуры нового проекта, оставляя за каждым исполнителем право выбора своей роли в рамках намеченного плана. n

Александр Савчук , ПРЕЗИДЕНТ «АЗОВМАШ»

Плакат при въезде в Мариуполь гласит: «Азовмаш» – вместе победим!». Казалось бы, простой слоган для завода, обязанного успехом президенту, но Александру Савчуку удалось по-настоящему заинтересовать рабочих в позитивных результатах своего труда.

Во время неоднократных посещений цехов Савчук постоянно заявлял, что производство лежит на плечах мастеров. Мастера в свою очередь стали определять лучшего из числа рабочих. Победителю – всеобщий почет и денежная премия (cредняя зарплата рабочего «Азовмаша» составляет 800 грн.). Так, шаг за шагом, в 2002 году объем товарной продукции в действующих ценах по отношению к 2001 году вырос в 2,5 раза и составил 1,03 млрд. грн., причем 80,8% ушло на экспорт. За 10 месяцев текущего года объем реализации достиг 2,13 млрд. грн. А ведь первое, что сделал Александр Савчук, заняв свою должность 28 мая 2000 г., была выплата задолженности всем сотрудникам, уволенным по сокращению штатов.

Будучи кандидатом экономических наук, он вывел и теперь успешно воплощает в жизнь теорию гармоничного развития личности, призванную «подкорректировать» рыночные отношения. Так что реконструкцию дворца культуры «Искра», спонсорство спортивных мероприятий и помощь пенсионерам тоже можно отнести к результатам применения этой теории. n

Александр Ткаченко , ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «НОВЫЙ КАНАЛ»

Его называют уникальным менеджером, поскольку ему удается управлять в себе двумя практически несовместимыми личностями – он одновременно профессиональный журналист и прагматичный руководитель.

Сотрудники Александра называют его телевизионным человеком по своей сути: «Телевидение он чувствует и любит, а оно отвечает ему взаимностью. Но при этом Александр умеет создать сильную профессиональную команду, обеспечив синергию талантов ее участников, что всегда дает высокий результат».

Так, 5 последних лет «Новый канал» стабильно увеличивает свою доходность и поднимается на все более высокие позиции в рейтингах. В 2003 г. он был оценен как третий по капитализации телеканал страны и стал получать дополнительные инвестиции от отечественных капиталистов. В этом же году началось активное развитие собственной производственной базы, запуск собственных телевизионных проектов. n

Иван Телющенко , ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «СЛОБОЖАНСЬКА БУДIВЕЛЬНА КЕРАМIКА»

Команда СБК считает, что благодаря прогрессивному мышлению и тонкому чутью рынка их руководителя предприятию удается из года в год удерживать лидирующее положение на рынке. Его принцип – «каждый руководитель должен понимать, что подчиненные делают не так, как он говорит делать, а так, как он делает сам». Поэтому он сам знает производство в совершенстве и в любой момент может проконтролировать каждую производственную операцию. И часто до позднего вечера задерживается на работе, чтобы вместе с руководителями всех уровней обговорить итоги и идеи, наметить новые планы».

Так что не случайно главным достижением СБК за последний год стало улучшение основных производственных и экономических показателей. Так, объемы производства выросли на 11,6%, объемы продаж – на 24,5%, доля экспорта увеличилась практически в 2 раза, а средняя зарплата на предприятии – на 27,3%.

Залишити відповідь