Компенсация колебаний

Традиционные бизнес-модели компаний сосредоточены вокруг трех основных факторов: доходов, структуры затрат и скорости, с которой из используемых ресурсов создается ценность. Однако без внимания часто остается тот факт, что эти драйверы ценности могут пострадать в результате резких колебаний спроса и предложения.

Как компаниям определить и рассчитать ценность изменений, вносимых в их бизнес-модель? Профессора INSEAD Сергей Нетесин и Каран Гиротра предлагают несколько методов снижения риска.

Наиболее очевидным способом является ускорение производственного процесса. Обычно это означает производство в местах с высокой стоимостью рабочей силы, что идет вразрез с устоявшейся цепочкой поставок. Между тем удивительно часто прибыли от уменьшения неопределенности в плане спроса перевешивают дополнительные расходы. Данный подход лежит в основе новой бизнес-модели ритейлера Zara. Традиционно розничные продавцы женской одежды сосредотачивались лишь на управлении расходами, стараясь как можно эффективнее организовать поставки, производство и сбыт. В итоге у них уходило от 12 до 18 месяцев на разработку, выпуск и поставку новой коллекции покупателям. Для этого они должны были в совершенстве понимать вкусы потребителей и верно предугадывать направление спроса. Принятие такого риска имело свои последствия. Если какая-либо модель не пользовалась спросом, всю партию приходилось распродавать по сниженным ценам или вовсе списывать. И наоборот, недооценка особо популярных моделей вела к их дефициту в магазинах и соответственно вызывала недовольство покупателей. Zara же разработала необычайно быструю цепочку поставок, и теперь поставляет новые коллекции одежды в течение двух-четырех недель. Это позволяет компании соответствовать постоянно меняющимся предпочтениям покупателей.

Следующий способ уменьшения неопределенности связан со снижением воздействия риска на стоимость. MyFab, онлайновый розничный продавец мебели, использует дизайнерский каталог для сбора отзывов о дизайне мебели и запускает в производство только те модели, которые набрали у покупателей наибольшее количество позитивных отзывов. Тем самым компания снизила риск производства непопулярных моделей и смогла уйти от затоваривания складов излишними запасами. Вовлечение в работу компании и социальные аспекты голосования привлекли клиентов, но куда больше им понравились цены на мебель. Упростив свою цепочку поставок и производя только то, что хотели бы приобрести клиенты, MyFab предлагает продукцию по гораздо более низкой цене, чем мебельщики, использующие традиционную бизнес-модель. За два года компания разрослась до 100 сотрудников и сегодня продает мебель и фурнитуру на четырех рынках, включая США.

Третий способ, предлагаемый исследователями, несколько неожиданный и заключается в увеличении риска при одновременном взимании платы за него. «Риск не всегда является только чем-то негативным», – напоминает Сергей Нетесин. И действительно, немногие лидеры бизнеса осознают: принятие на себя большего риска может привести к получению более высоких доходов. К примеру, в бизнесе по прокату автомобилей основным фактором риска является их недоиспользование. Традиционные прокатные компании предлагают взять машину в аренду на сутки, даже если клиенту она нужна лишь на несколько часов. В 2000 г. американская Zipcar поставила под сомнение этот отраслевой стандарт и доказала, что ее доходы от почасовой аренды могут превышать затраты на поддержание увеличенного парка автомашин и стоянок. Better Place использует тот же подход и берет на себя риск обладания дорогими складскими запасами автомобильных аккумуляторов, но взимает с заказчиков более высокую плату из расчета за каждый километр пробега.

Еще одним нововведением может стать обмен рисками с другими участниками цепочки стоимости (сотрудниками, поставщиками и клиентами). Так, Blockbuster разделила риск спроса на кинопродукцию с киностудиями, а LiveOps, специализирующаяся на управлении кол-центрами, делит риск использования активов со своими внештатными агентами, работающими на дому. Вместо найма и обучения большого количества персонала в странах с низкой стоимостью рабочей силы LiveOps собрала пул фрилансеров, предоставив им возможность работать удаленно и выплачивая компенсацию лишь за то время, которое они тратят на обслуживание звонков. Изменение условий найма с постоянной занятости на фриланс преобразовало профиль риска LiveOps, и если раньше компания несла расходы, связанные с недоиспользованием сотрудников в случае простоя кол-центра, то в настоящее время ее специалисты берут на себя этот риск в обмен на гибкий график и возможность работать дома.

Залишити відповідь