Проведенное исследование показало, что формирование репутации компании без вовлечения в данный процесс собственных сотрудников представляется малоэффективным инструментом.
Данный материал подготовлен на основе исследования «Наиболее уважаемые работодатели 2011 года», проведенного компаниями Reputation Capital, Группа РОСТ и HeadHunter по международной методике Reputation Institute. В основе исследования лежит опрос нескольких тысяч соискателей из базы сайта по трудоустройству hh.ua, проведенный в конце 2011 г.
Компании, попавшие в первые десятки списков наиболее уважаемых работодателей, размещены по алфавиту, так как набранные ими суммы баллов отличаются не настолько значительно, чтобы производить ранжирование.
Восприятие конвертируется в выгоды
Комментируя результаты исследования, Марина Маковий, генеральный директор HeadHunter Украина, отметила, что репутация работодателя складывается прежде всего из мнений существующих, потенциальных или бывших сотрудников. Наиболее распространенные репутационные риски, которые несет компания как работодатель, связаны с персоналом.
А отзывы нынешних сотрудников компании оказывают большее влияние на бренд работодателя, чем высказывания бывших работников. Поскольку сотрудники компании являются важнейшими репутационными агентами для выстраивания имиджа компании как работодателя, очень важно, чтобы HR- и маркетинговые дирекции преследовали единые цели.
Для сотрудника важными критериями повышения статуса компании в его глазах является стабильность в зарплате и возможность карьерного или профессионального роста. Работодатели же часто недооценивают важность соцпакета для сотрудников.
Еще один фактор, влияющий на восприятие компании как работодателя, – потенциал линейных руководителей. HR-дирекции необходимо следить за тем, чтобы среди линейных менеджеров не было людей, которые не в состоянии развивать своих подчиненных или опасаются их успеха.
Сегодня присутствие в социальных медиа – показатель динамичности компании. Несмотря на то что их общий вклад в формирование репутации компаний пока не столь значителен, роль данной группы факторов быстро возрастает. Это связано с увеличением аудитории социальных и деловых сетей.
Принцип подбора лучших сотрудников теряет смысл, если компания не воспринимается как уважаемый работодатель. «Концепция кадрового бренда тесно связана с восприятием персонала как источника роста экономической ценности. Хорошая репутация компании как работодателя помогает сократить стоимость и сроки подбора персонала, привлечь квалифицированных специалистов, снизить затраты на адаптацию и обучение кадров, направить сэкономленные средства на новые программы по работе с сотрудниками», – считает гендиректор HeadHunter Украина.
По словам Татьяны Топчий, директора по развитию HeadHunter Украина, внешняя привлекательность работодателя основывается на том, что люди знают о компании, как воспринимают ее образ и соотносят с собственными представлениями о хорошем месте работы. По результатам проекта украинские «белые воротнички» более высокую привлекательность приписывают международным компаниям. Здесь в равной мере играет роль восприятие большего уровня стабильности, развитости и прозрачности, известность их имен, ассоциируемый с этим престиж. Для компании подобное восприятие не просто лестный побочный эффект. Он вполне реально конвертируется в выгоды: больший поток откликов на вакансии, более высокий коэффициент принятия предложений, ниже стоимость подбора одного сотрудника, меньше срок закрытия вакансии.
«Самое интересное начинается после того, как привлеченные в компанию сотрудники начинают в ней трудиться. Столкнувшись с ее «повседневным характером», они принимают решение о том, насколько внешняя картинка верна и стоит ли соответствовать компании. И именно на управлении внутренним и внешним опытом людей в отношениях с ней строят свою работу наиболее прозорливые HR-стратеги, понимающие, что любые процессы по управлению персоналом влияют на формирование репутации компании. Так возникло понятие HR-брендинга. И четкие задачи в этом направлении появились у сотрудников HR-департаментов украинских компаний (как правило, в крупных и средних) в последние два года», – отметила Т. Топчий.
В основе многого – корпоративная культура
Анализируя результаты, можно выделить четыре группы факторов, влияющих на снижение репутации компаний как работодателей, то есть несущих для них определенные репутационные риски.
Первая группа связана с корпоративной культурой, выражающейся в готовности сотрудников данной компании рекомендовать ее как работодателя. При этом нынешние сотрудники оказывают большее влияние на бренд работодателя, чем «негативные отзывы бывших сотрудников».
Вторая группа – качество продуктов или услуг компании. В этой части стоит обратить внимание на тесную взаимосвязь между корпоративной репутацией компании как таковой (качество продуктов и услуг – один из важных составляющих корпоративной репутации любой организации) и ее репутацией как работодателя. Так, 35% респондентов изменят свое отношение к репутации компании как работодателя из-за ухудшения качества ее продукции, еще 23% изменят в негативную сторону свое отношение к ней из-за негативного опыта использования продуктов или услуг, еще 19% – из-за ее неэтичного поведения на рынке. Можно констатировать, что построение сильной репутации организации как работодателя невозможно без соответствующих усилий в части ее корпоративной репутации.
Третья группа – используемые в организации HR-технологии. Для среднестатического работника важными факторами повышения статуса компании в его глазах является возможность карьерного или профессионального роста и стабильность зарплаты. Таким образом, фирмы, в которых существуют прозрачная система развития персонала и карьерная лестница, будут более привлекательными для соискателей, чем те, сотрудники которых не знают правил карьерного роста и начисления премий. Компания, в которой адекватным образом внедрены ключевые HR-технологии (подбора, оценки, мотивации), значительно более привлекательна как работодатель.
Четвертая группа связана с социальными медиа. Пока общий вклад медиа в формирование репутации компаний незначителен, но их роль будет расти. Это связано с возрастающей популярностью социальных и деловых сетей. Если же вспомнить о том, что сотрудники являются самым мощным ресурсом формирования репутации компании как работодателя, то свободный обмен мнениями нынешних (и бывших) сотрудников о работе в этой компании сформирует по отношению к ней или дополнительный серьезный репутационный рычаг воздействия на соискателей, или серьезный малоконтролируемый репутационный риск с весьма долгосрочным негативным эффектом.
На вопрос о том, при каких условиях работник ушел бы из компании, исследователи получили достаточно предсказуемые ответы: 51% опрошенных сделали бы это из-за снижения заработной платы, 48% – из-за отсутствия перспектив профессионального и еще 46% – карьерного роста.
Вместе с тем стоит обратить внимание на такой индикатор, как «плохие отношения с непосредственным руководителем»: 34% респондентов готовы покинуть организацию по причине плохих отношений со своим непосредственным начальником (что подтверждает правило, гласящее: человек выбирает компанию по уровню зарплаты и возможности карьерного роста, а уходит от своего руководителя). Этот индикатор важен еще и потому, что он является одним из весомых атрибутов сильной корпоративной культуры, формирующейся через команду лидеров, которая способствует либо удержанию ценных специалистов, либо выходу «негативных» репутационных агентов на рынок. Обращает на себя внимание также и то, что из-за снижения качества продуктов или услуг работодателя 14% респондентов готовы уйти из компании. Это подтверждает тезис о тесной взаимосвязи корпоративной репутации организации и ее репутации как работодателя.
При формировании бренда работодателя имеет смысл обращать внимание на действия, направленные на собственных сотрудников, повышать их уважение к своей компании. В таком случае действия, направленные на формирование ее репутации как работодателя, могут быть более эффективными и достигать не только тактическую цель (привлечение лучших сотрудников), но и стратегическую – увеличению репутационного капитала.
Проактивное управление репутационными рисками обходится дешевле
Олег Кершис, директор Reputation Capital Group:
– Сильная корпоративная культура и устойчивая репутация компании на рынке являются теми ключевыми элементами, на которых строятся великие корпоративные бренды и репутация работодателей. Как нам кажется, сотрудники – самые главные репутационные агенты компании на рынке. Их позитивные отзывы о работе или формируют репутацию, и с течением времени компания накапливает свой репутационный капитал, или они являются источником формирования мало контролируемых репутационных рисков. Уверен: первый сценарий развития событий на порядок важнее для компании, чем решение задач в формате «кризисные коммуникации», когда все плохое, что могло случиться, уже случилось, и вопрос состоит не в том, что привело к возникновению репутационного кризиса, а в том, что нужно сейчас «тушить пожар».
Как показывает мировая практика, проактивное управление репутационными рисками обходится дешевле, чем привлечение самой хорошей кризисной команды, которая, конечно, справится с поставленной задачей. Но если не обнаружен источник трудностей, то организацию ждет новый кризис. Всего этого можно избежать, если в компании внедрены определенные принципы системного репутационного менеджмента, с помощью которых становится возможным как упреждать возникновение репутационных рисков, так и заранее прорабатывать сценарии их контроля и преодоления, что в итоге повышает шансы компании выбраться из сложной ситуации. И неотъемлемой частью системного репутационного менеджмента является создание и управление HR-брендом компании.
Аутстаффинг невозможен без репутации
Александр Бланк, генеральный директор Группы РОСТ:
– Быть уважаемым работодателем означает быть компанией, привлекательной для персонала всех уровней, а значит, конкурентной и устойчивой к рискам. Мы поддерживаем этот проект по той причине, что ведущим аутсорсинговым, аутстаффинговым компаниям необходимо поддерживать высокие стандарты работы с персоналом. Если такая организация имеет высокую планку ценностей в отношении своих сотрудников, то и аутстаффинговый персонал ощущает заботу и качество обслуживания (поскольку в аутстаффинге речь идет в основном о кадровом, юридическом, бухгалтерском обслуживании персонала клиентов). Другая причина связана с переосмыслением роли аутстаффинга на рынке.
Компаниям следует согласиться с тем, что аутстаффинг неизбежен, как неизбежно будущее. При этом важно понимать: стратегический альянс клиента и провайдера аутстаффинговых услуг должен способствовать укреплению репутации клиента. Подобные альянсы, возникающие на десятилетия, предполагают, что аутстаффер имеет такой же репутационный рейтинг, как и его наниматель. В этом случае руководители охотнее принимают решение использовать аутстаффинг в качестве важного инструмента оптимизации бизнеса.