В 1933 году в Японии было основано семейное предприятие по производству точных оптических приборов, преимущественно фотоаппаратов. Успехи, достигнутые компанией Canon к середине прошлого века, вряд ли связаны с какими-либо ноу-хау в области менеджмента или стратегии развития. На этом этапе компании помогли добиться всеобщего признания внедрение технических инноваций, производство качественной продукции при низкой себестоимости и постоянные эксперименты в области маркетинга. Сами топ-менеджеры признавали, что на первом месте в то время стояло настойчивое накопление научных знаний с последующим их применением в производстве.
В 60-х годах компания вышла на рынок офисного оборудования, в том числе и копировальных аппаратов, и в течение двух десятилетий смогла достичь в этом сегменте уровня продаж в $5 млрд., заняв второе место после Xerox. Сегодня Canon – один из лидеров одновременно в трех направлениях бизнеса, а его годовой оборот превышает $20 млрд.
Быстрый рост новых направлений деятельности потребовал применения и новых подходов в менеджменте компании. Их стержнем стала философия «максимального управленческого дрейфа».
Почти автономное плавание
Уже в середине 1970-х годов президент Canon Рюзабуро Каку (Ryuzaburo Kaku) утверждал, что стратегия диверсификации направлений деятельности корпорации станет удачной только в том случае, если бизнес-центры (отдельные производственно-технологические структуры корпорации) будут освобождены от излишнего контроля сверху и уполномочены действовать самостоятельно. Позже, в 1978 году, в структуре управления компании были сформированы три независимых оперативных объединения, ставшие бизнес-центрами: первый для работы на рынке фотокамер, второй – офисного оборудования, третий бизнес-центр – по производству оптики – был вполне самостоятельным и ранее. Вскоре было установлено, что и производство различных изделий на одних и те же мощностях объединять неэффективно. Организация производства была изменена таким образом, чтобы каждый завод выпускал не более одного вида продукции. Менеджеры, возглавлявшие каждое из объединений, получили статус заместителей президента и все полномочия самостоятельно принимать решения. Это позволяет самому президенту корпорации заниматься своими главными обязанностями – разработкой и выполнением долгосрочной корпоративной стратегии.
Объясняя преимущества такой структуры управления, г-н Каку подчеркивал, что «раньше только президенту было дано исключительное право принимать решения на всех уровнях управления, а подчиненным приходилось буквально выстраиваться в очередь и ждать, когда их проблему рассмотрит президент. Такая система мешала развивать потенциал молодых менеджеров в области принятия решений. Более того, возьмем, к примеру, ситуацию с калькулятором. В то время как я могу посвятить этой проблеме только пару часов в день, руководитель бизнес-центра Casio Calculator отдает этому делу все 24 часа в сутки… Мы смогли выжить в жесткой конкурентной борьбе только благодаря тому, что именно руководители подразделений корпорации полностью посвящали себя решению главных задач».
В отличие от западной философии отдельных бизнес-центров, сочетающих все функции, включая разработку изделий, систему продаж, маркетинг и производство, Canon предпочел отделить производственные объединения от маркетинга и продаж. Это разделение функций позволяет последним сконцентрироваться на задачах, возникающих в процессе продаж на различных рынках. В 1977 году С. Такигава, президент Canon Sales (организация, занимающаяся продажами в Японии), разработал пятилетний план, в котором подчеркивал необходимость «сделать систему продаж наукой». Руководство Canon Sales взяло на себя всю ответственность за маркетинг, техническое обслуживание и систему продаж по всему миру, доказав эффективность такого подхода. В 1981 году Canon Sales был внесен в список фондовой биржи Токио, тем самым утвердив свою независимость.
Руководство корпорации Canon предоставило относительную свободу в управлении и филиалам за границей, оставляя за собой право владения контрольным пакетом акций. Этот подход, названный его авторами «философией максимального управленческого дрейфа», дал возможность филиалам широко проявлять собственную инициативу, быстро реагировать и максимально подстраиваться под условия работы в каждой стране. Проводя аналогию, господин Каку рассуждал следующим образом: «Система управления филиалами корпорации похожа на политику правления императора Токигавы, который установил и охранял господство крупных промышленников, обладающих абсолютной автономией на своей территории. По аналогии с этой политикой я являюсь «верховным главой» (главой режима Токигавы), а президенты филиалов – «вассалы» (крупные промышленники). Только разница между управлением Canon и Токигавы в том, что его политика была репрессивной и совершенно не учитывала мнение общества. Цель же Canon – улучшить благосостояние всех подразделений корпорации благодаря эффективному взаимному сотрудничеству».
Связующие звенья цепи
Продолжая развивать стратегию диверсификации, руководство Canon пришло к выводу, что самым важным моментом в сохранении единства корпорации является установление взаимосвязей между всеми производственными подразделениями. В структуру управления к независимым бизнес-центрам и региональным представительствам были добавлены три функциональных комитета:
- Canon Development System (система развития корпорации – CDS), цель которого – поощрение исследований и создание новых продуктов и технологий посредством изучения и постоянного улучшения процессов развития;
- Canon Production System (производственная система корпорации – CPS), его главная задача – достижение оптимального качества с минимальными издержками во всех сферах производства;
- Canon Marketing System, позже переименованный в Canon International Marketing System (международная система маркетинга корпорации – CIMS), перед которым стоит задача расширения и укрепления независимости систем продаж Canon на местном рынке и за рубежом посредством организации высококачественного обслуживания.
Их миссия в том, чтобы обеспечить наличие трех условий, необходимых для лидерства всей корпорации в целом: высокого уровня компетенции в исследованиях и развитии; высокого качества и технологий при низких производственных издержках; позитивного корпоративного имиджа.
Для каждого из комитетов были созданы отдельные центры управления, внимание которых сконцентрировано на последовательном улучшении различных бизнес-процессов. Управляющие комитетами являются членами высшего руководства Canon, что дает им возможность разрабатывать и поддерживать различные мероприятия, происходящие в многонациональной корпорации. К компетенции менеджеров высшего уровня относится и забота о единой корпоративной культуре, а зона их прямой ответственности – конечные результаты деятельности Canon.
С целью объединения всех функций управления в корпорации по всему миру в 1987 году началась разработка Глобальной информационной системы для гармоничного развития администрирования (GINGA). Технически система, построение которой завершилось в 1992 году, состоит из высокоскоростных цифровых коммуникационных сетей, объединяющих в единую глобальную базу данных информацию от всех подразделений Canon. Главная цель создания GINGA – эффективное дополнение структуры вертикальной коммуникации и облегчение обмена всей относящейся к компании информацией между менеджерами различных подразделений, стран и бизнес-центров.
План – защита от метаний
Добиваться успехов Canon позволял постоянный анализ ошибок, проводимый высшим руководством. Сам президент неоднократно рассказывал о просчетах в управлении корпорацией-гигантом: «Объективно говоря, наши навыки в менеджменте не были все время на высоком уровне. Политика менеджмента должна базироваться на предварительно выработанной стратегии, в противном случае предприятие будет страдать от недостатка четко выработанных идеалов и целей. С самого начала наши цели были четко определены, в чем мы застигли врасплох западногерманскую компанию Leica. Но политика нашего менеджмента не была постоянной и изменялась подобно тому, как в природе хамелеон под действием внешней среды меняет свою окраску. В прошлом мы давали подчиненным четкий приказ достигнуть вершины горы Фуджи, но как только начиналось восхождение, отдавался совершенно новый приказ карабкаться на вершину другой горы, которая к тому же могла находиться на другом краю земли. И этот приказ впоследствии мог измениться. Наученным горьким опытом подчиненным, ничего не оставалось делать, как «дремать на берегу реки Тамагава». В итоге могло получиться, что все силы подчиненных будут истощены. Эту ситуацию нельзя допустить ни в коем случае».
Под руководством президента Каку был составлен первый «главный план компании» – шестилетняя программа, направленная на завоевание лидирующих позиций в Японии. Основными моментами данного плана стали политика диверсификации направлений деятельности и требование о том, чтобы прибыль компании превышала уровень 10% объема выручки от продаж. Устанавливая планку именно на этой отметке, руководство компании исходило из необходимости постоянно заботиться о выручке как о стабильной основе для выживания.
В 1981 году, ко времени окончания специального шестилетнего плана, Canon стал одной из самых «уважаемых» компаний в Японии. Основные моменты программы были повторены сначала в 1986-м, а затем и в 1990 году. Перед компанией появилась новая цель – стать мировым лидером и иметь постоянную прибыль, которая составляла бы, как минимум, 15% выручки от продаж. Затраты отдела исследований и развития постепенно выросли с 6% выручки от продаж в 1980 году до 9% в 1985 году, что стало предпосылкой к достижению мирового превосходства по этому показателю. По словам самого Рюзабуро Каку, «в простых сандалиях» мы вскарабкались на Фуджи. Но это не говорит о том, что в тех же сандалиях мы сможем взобраться на Эверест».
Для реализации амбиций Canon потребовалось выработать способность принимать все текущие изменения без паники, потому что амбиции, не подкрепленные стабильностью, могут привести компанию к катастрофе. В подтверждение тому г-н Каку описал ситуацию в компании в период роста курса иены по отношению к доллару с 236 в 1985 году до 168 в 1986 году. Эта неожиданная перемена послужила причиной значительного падения выручки компании, т. к. 74% продукции Canon шли на экспорт. Некоторые из членов совета директоров корпорации пытались осуществить решительные трансформации. Например, предлагалась повсеместная реструктуризация компании и сокращение бюджета отдела исследований и развития. Президент корпорации был настроен решительно против этого: «Если человек не может взобраться на высокую гору, мы должны не допустить чрезмерной потери его энергии. В противном случае последствия будут непоправимы… Наша стратегия направлена на то, чтобы лидирующая компания оставалась лучшей на рынке даже при кризисе, и нет необходимости впадать в панику. Мы просто должны пережить этот спад». В результате, преодолев трудности без нанесения ущерба инновативному процессу и потерь высококвалифицированного персонала, корпорация вышла на новый виток развития. Начиная с 1993 г. она неизменно входит в тройку лидеров по числу зарегистрированных в США патентов.
Отмечая прошлые успехи, президент компании постоянно напоминал своим сотрудникам, что не существует организационной формы или процесса, которые оставались бы всегда правильными и неизменными. Чтобы соответствовать меняющемуся миру, необходимо самому меняться – это неизбежно. Наряду с этим г-н Каку признает и трудности, с которыми сталкиваются менеджеры, пытаясь изменить те методы и стратегии, которые привели их в прошлом к успеху: «Для того чтобы компания всегда была жизнеспособной, нужно обладать мужеством отказаться от тех методов, которые использовались в прошлом. Это напоминает биологическую теорию ecdysis – теорию о сбрасывании старой кожи и переходе в новую форму существования. Для человеческой сущности, конечно, очень трудно разрушать и отказываться от того, что было построено в прошлом. Но, если руководство фирмы не может сделать этого, компания обречена на гибель».