10 Лучших и 8 Достойных внимания

Яков Грибов, безусловно, харизматичен. Именно он задал тон отношений и общения в компании. Общения уважительного и равноправного. Он собрал команду менеджеров, состоящую из ярких личностей. Управлять ими, возможно, и труднее, но результат превосходит ожидания. Сам Яков Грибов говорит: «Мне было бы трудно управлять в армии, где яркость и индивидуальность выражения личности довольно сильно ограничены».

Как руководитель, он разделяет работу своей команды на два этапа. Первый – коллегиальное принятие решения. И поэтому он учитывает мнение всех сотрудников, выслушивает и обсуждает точку зрения каждого. Ведь в любом бизнесе, а тем более водочном, нужно постоянно генерировать новые идеи и не бояться воплощать их в жизнь. И уж если решение принято, здесь начинается второй этап – жесткое выполнение решений. «Не может быть такого, чтобы приняли решение, а потом оказалось, что мы не в состоянии выполнить его».

Как свидетельствует история компании Nemiroff, такая стратегия оказывается удачной и эффективной. На протяжении нескольких лет они, не бросаясь в авантюры и четко ведя свою линию, сохраняют стабильный темп роста в 40%.

Неудивительно, что, по данным рейтинга «Мирового клуба миллионеров», опубликованного в майском номере Drinks International (Великобритания), именно компания Nemiroff была признана наиболее динамично развивающимся международным алкогольным брендом в мире за 2003 г. – рост 45% (по сравнению с 2002 г.). По результатам 2004 г. Nemiroff планирует улучшить свои позиции в рейтинге.

Тем легче этого будет добиться теперь, когда компания выйдя несколько лет назад на рынок США, сегодня ориентируется не только на русскоязычную диаспору, но и реализует маркетинговые программы, направленные на англоязычную аудиторию а на все население Америки. На полках супермаркетов уже сейчас представлена практически вся линейка крепких напитков компании.

Вероятно, в следующем году Евгений Уткин по формальным причинам не станет участником нашего рейтинга, т. к. в конце лета сего года головной офис «Квазар-Микро» переместился в Москву, а сам г-н Уткин стал по совместительству первым заместителем директора российского концерна «Научный центр» (КНЦ), входящего в АФК «Система». Этому предшествовала продажа «Системе» контрольного пакета «Квазар-Микро».

Хотя г-н Уткин продолжает утверждать, что происходящее не изменило украинской принадлежности его компании – просто она выходит на международный уровень с целью стать лидером IT-рынка стран СНГ и Восточной Европы. Внутренние преобразования компании направлены на то, чтобы уже в 2005 г. корпорация стала публичным, прозрачным предприятием европейского образца, которое будет понятно рынку, заказчикам, инвесторам.

По убеждению Евгения Уткина, основным продуктом ХХI века являются знания. Поэтому самым главным ресурсом высокотехнологичных компаний сегодня становятся люди – носители новых знаний и уникального опыта. Следуя этой логике, компания быстро наращивает ресурсы. За последние три месяца штат компании увеличен на 100 чел. В результате ресурс «Квазар-Микро» в области системной интеграции является одним из самых мощных на территории постсоветских стран: в сфере корпоративных решений работают более 500 сотрудников. В следующем году их число будет увеличено на 200-250 чел.

Евгений Уткин любит сравнивать Украину с Ирландией – страной, которая за 15 лет из «задворков» Европы превратилась в лидера по величине ВВП на душу населения. Если не во всей стране, то внутри своей компании г-н Уткин пытается использовать ирландский опыт.

«Главный доктор финансовых кризисов – психиатр и СМИ». Автора этой фразы Бориса Тимонькина журналисты бизнес-изданий любят как за юмор и меткость высказываний, так и за его профессионализм. Бориса Владиславовича уважают и в многотысячном коллективе «Укрсоцбанка» за демократичный стиль управления, колоссальное трудолюбие и способность признать за подчиненными право на ошибку. Как человек, умеющий слушать, Б. Тимонькин опирается на компетентное мнение членов своей команды и охотно делегирует полномочия.

Он не принимает спонтанных решений. Очень высокая профессиональная компетенция, авторитет в банковских кругах и умение работать в западном стиле позволили Борису Тимонькину сохранить должность руководителя и с приходом в банк нового собственника. Более того, он убедил новых акционеров в необходимости существенной капитализации банка (примерно на 300 млн. грн. до апреля 2005 г.), что позволит «Укрсоцбанку» развиваться значительно более динамично. Под руководством г-на Тимонькина в 2004 г. «Укрсоцбанк» приступил к глобальному проекту совершенствования бизнес-модели банка «Трансформация», частью которого является внедрение западной интегрированной банковской системы «Т24» компании «Теменос» (Швейцария). Помимо этого, главными достижениями Б. Тимонькина и его команды в 2004 г. можно считать устойчиво-прибыльную работу банка (финрезультат в 2003 г. – 60 млн. грн., на конец 2004 г. – более 85 млн. грн.); получение второго синдицированного займа от иностранных банков в размере $45 млн. – одного из крупнейших подобных займов, предоставленных украинским банкам; реализацию кобренд-проекта «сеть финансовых супермаркетов» (совместно с НАСК «Оранта»); обеспечение ликвидности и устойчивости банка в условиях возникшего политического кризиса. Эксперты высоко оценили заслуги Б. Тимонькина, что позволило ему подняться с 10 места (в прошлогоднем рейтинге) на 4-е.

В прошлом месяце в голландском Дельфтском технологическом университете была получена самая большая в мире цифровая фотография, состоящая из 2,5 млрд. пикселей. Эрик Франке, выпускник этого же университета, уже более трех лет руководит компанией, которая со временем может предложить своим клиентам получать такие фотографии на свои сотовые телефоны.

Пришел же г-н Франке в компанию в момент, когда она «расслабилась» за годы монопольного положения на рынке и упустила лидерство. Новый руководитель «встряхнул» компанию, привлек к работе специалистов, которые не ждут указаний, а сами предлагают новые идеи. В UMC стал использоваться командный стиль работы, при котором нет необходимости жесткого контроля над сотрудниками, если они принимают и разделяют миссию компании. Отличительная особенность Эрика Франке – его открытость для общения с прессой. Во многом благодаря этому потери компании во время технических неполадок в сети в конце августа – начале сентября оказались меньшими, чем могли бы быть.

Лидерство на рынке было завоевано вновь. И темпы роста не уменьшаются: с начала 2004 г. число абонентов компании выросло на 80%, и сейчас ей принадлежит более 50% рынка. При этом выросла и эффективность работы – в третьем квартале нынешнего года каждый абонент компании стал приносить ей доходов на 5,4% больше.

Потенциал управленческой команды UMC по достоинству оценили новые владельцы компании, поэтому было оставлено прежнее руководство, что редко бывает при смене владельца. С самим же г-ном Франке осенью 2004 г. был заключен новый двухлетний контракт.

В начале 1990-х гг. группа молодых инженеров-электронщиков решила построить свой маленький «свечной заводик». Так появилась компания «Информационные компьютерные системы» (ICS), которая в настоящее время превратилась в корпорацию «Инком», одного из лидеров украинского IT-рынка с оборотом более $85 млн. в год, в состав которой входит около десятка компаний. А руководитель корпорации уже второй раз входит в первую «десятку» лучших топ-менеджеров.

По словам г-на Кардакова, для него самым сложным при переходе к холдинговой структуре было отказаться от желания контролировать все и вся. Но поскольку основные руководящие должности в компаниях занимают люди, выросшие в корпорации и разделяющие общие ценности, то процесс делегирования полномочий оказался несложным. Президент «Инком» не относится к сторонникам разработки инструкций, регламентирующих работу менеджеров, т. к. уверен, что именно субъективизм и инициатива руководителей компаний и подразделений являются двигателем развития корпорации. Эффективность же работы отдельных направлений оценивается по их текущей прибыльности и отдаче инвестиций.

При определении направлений развития бизнеса Александр Кардаков исходит из принципа разумной достаточности. Поэтому в настоящее время не будут осуществляться новые приобретения, т. к. руководитель считает, что его компании достаточно сильно представлены во всех сегментах рынка информационно-коммуникационных технологий (ИКТ). Не планируется и расширение на новые рынки в связи с тем, что потенциал ИКТ-рынка далеко не исчерпан.

Отдыхать же г-н Кардаков любит, отправляясь в экстремальные путешествия, во время которых «очень хорошо «прочищаются» мозги» и освобождается место для новых бизнес-идей.

«В начале 1997 г. я начал работать в «Укринбанке». Проработал где-то полгода, но приложить силы было особо не к чему. Я не то чтобы не нашел себя, скорее почувствовал, что там еще не нужен. То, что делали акционеры, держало меня в режиме некоего затяжного ожидания, из-за чего я мог просто выпасть из рынка. Поэтому и принял решение уйти», – говорил об одном из этапов своей карьеры Игорь Францкевич. Так поступать может только сильная, харизматичная личность, поэтому неудивительно, что один из главных менеджерских принципов г-на Францкевича – «Лучше сделать максимально приближенно к какому-то идеалу или не делать вообще». Но если уж что-то делается, то делается хорошо и всеми. Таким образом он настраивает и коллектив банка, уделяя очень много внимания и личного времени созданию корпоративного духа и команды. «Стиль управления И. Францкевича авторитарно-демократичный (где-то 50/50), – говорят его подчиненные. – Все-таки он руководит банком с западным капиталом, в котором существуют строгие процедуры, которых необходимо придерживаться. Но авторитарности как таковой не чувствуется, и за это сотрудники любят его и уважают».

Интенсивное развитие банка (ежегодное удвоение активов, активное развитие в 2004 году филиальной сети, розничного бизнеса) и закрепление его в числе лидеров банковской системы, по словам коллег-банкиров, во многом является заслугой И. Францкевича. Как руководитель, он сумел правильно обрисовать стратегию, поставить задачи и скоординировать действия коллектива, добившись строгого выполнения намеченного. Фактор лидерства при этом играет очень важную роль – Игорь Евгеньевич принимает самое непосредственное участие во всех процессах, проходящих в банке: в еженедельных заседаниях кредитного комитета, в заседаниях комитета управления активами и пассивами и т. п. Он ежечасно и ежеминутно держит «руку на пульсе». Именно поэтому все его инициативы и предложения еще ни разу не были отклонены материнским банком, а, наоборот, находят у его руководства постоянную поддержку.

Александр Деркач еще до работы в банке «Аваль» был достаточно известным менеджером – занимал должность первого секретаря Киевского обкома ЛКСМУ (в 1986 г. окончил высшую партийную школу). По мнению коллег, важнейшие менеджерские качества Александра Витальевича – умение сохранить стабильность команды высококвалифицированных менеджеров руководящего звена, состоящей из сильных и неординарных личностей, а также способность учитывать мнение экспертов (профильных специалистов) при решении сложных вопросов. Александру Деркачу присущ командный стиль управления со значительной степенью делегирования полномочий. Вместе с тем он трудоголик и множество вопросов замыкает на себя. Поскольку, как считают коллеги, более других членов команды «отдан банку».

Известность и уважение к А. Деркачу со стороны участников финансового рынка обусловлены прежде всего успешным и стабильным развитием банка, узнаваемостью бренда «Аваль», а также открытостью и финучреждения, и его руководителя для СМИ. Соцопрос, проведенный в прошлом году, показал: об «Авале» знают более 90% населения, а по упоминаемости в прессе на сегодня «Аваль» уступает только ПриватБанку. Неудивительно, что г-н Деркач третий год подряд входит в первую десятку топ-менеджеров.

В 2004 г. в рамках реорганизации структуры банка «Аваль» по всей Украине киевский центральный филиал был преобразован в киевскую региональную дирекцию. Реструктуризация банка «Аваль» призвана помочь централизовать управление (переход с 4-звеньевой структуры управления на 3-звеньевую: центральный офис – дирекция – отделения), упростить взаимоотношения с клиентами и оптимизировать расходы банка. А также обусловлена внедрением нового программного комплекса Bankmaster RS («Аваль» первым из отечественных банков начал внедрение западной интегрированной банковской системы для розничного бизнеса).

За 9 месяцев нынешнего года доля рынка компании «САН Интербрю Украина» достигла 34,9%. На протяжении четырех лет ей удается удерживать лидерство на рынке Украины. При этом компания доказала свою эффективность под руководством украинского топ-менеджера. В конце 2002 г. компанию возглавила Людмила Наконечная, сменив на должности гендиректора успешного менеджера-экспата Джозефа Стреллу, возглавившего «САН Интербрю Россия». Выбор Джозефа был не случаен: г-жа Наконечная с первого года работы компании в Украине помогала ему лучше понять отечественный рынок и нюансы ведения бизнеса, которые не могли быть известны иностранцу. Высокая степень доверия к Л. Наконечной дает ей необходимую свободу для принятия бизнес-решений.

Рост доли рынка и суммарных объемов продаж был достигнут благодаря своевременному расширению производственных мощностей на всех трех пивоваренных заводах и реализации ряда инициатив в сфере продаж и маркетинга. Так, с начала 2004 г. компания представила украинскому потребителю следующие инновации: «Чернiгiвське Багряне», «Янтар Нефiльтроване», «Рогань Кампай», Staropramen, «Чернiгiвське Бiла Нiч», «Чернiгiвське Fitness+», а также Stella Artois в уникальной для рынка Украины алюминиевой бутылке.

Кроме того, компания вела работу по укреплению своих позиций как импортера, развивала продажи пива в различных видах упаковки – как в традиционной стеклянной таре, так и в ПЭТ, кегах, банках. Внесла также весомый вклад в повышение культуры потребления пива, впервые открыв в Украине учебный центр для барменов «Пивная академия».

Менеджерских талантов г-ну Ахметову не занимать. В 1995 г. он инициировал создание «Донецкого городского банка», став одним из самых молодых украинских банкиров. К концу 1990-х оказался самым влиятельным человеком в Донбассе, неформальным лидером так называемого донецкого клана. Считается, что благодаря влиянию Рината Ахметова главой администрации Донецкой области в 1997 г. был назначен Виктор Янукович.

Полный перечень предприятий, которыми владеет или контролирует г-н Ахметов через СКМ и другие компании, велик. По неофициальной информации, это Краматорский машиностроительный завод, Керченский меткомбинат, торговый дом «Азовсталь», страховая компания «АСКА», отель «Донбасс-Палас», пивзавод «Сармат», ПУМБ, «Цифровая сотовая связь Украины», «Полтавапиво», ПБК «Крым», Луганский пивоваренный завод, ПБК «Днепр», Киевский пивзавод №2, нефтеторговая фирма «Гефест». В медиа-пространстве г-н Ахметов оказывает влияние на ТК «Тонис», ТРК «Украина», радио «Люкс», издательскую группу «Сегодня», газеты «Вечерний Донецк», «Салон Дона и Баса».

Самый публичный бизнес и увлечение г-на Ахметова –

ФК «Шахтер», президентом которого он является. В прошлом месяце в Донецке на проспекте Мира на месте будущего сквера были высажены первые из сотни деревьев. Принявший участие в этом действе Ринат Ахметов сказал: «Все это делается ради будущего. «Шахтер» начинает строительство нового стадиона. И наше главное задание – не просто построить стадион, а упорядочить территорию. Поэтому мы и начали с посадки деревьев. Деревья я всегда любил, люблю и буду любить. Строительство стадиона – это моя мечта, то, ради чего я сейчас живу».

Уходящий год не был легким для нефтяного бизнеса не только в Украине. Однако ни глобальные, ни локальные кризисные изменения не смогли нарушить планов компании «ТНК-ВР Украина». Так, летом 2004 года практически одновременно произошли два важнейшие события: слияние Тюменской нефтяной компании (ТНК) и British Petroleum, а также переход Лисичанского НПЗ под полный контроль ТНК.

Настолько глобальные изменения всегда даются непросто. Даже не говоря об инвестициях, которых они требуют, основные проблемы могут возникнуть в процессе внутренней реорганизации. Ведь известно, что наибольшее сопротивление инициативам оказывают те, на кого они направлены, – т. е. сами сотрудники компании. Как убедить, организовать и увлечь, построить новую структуру? Эта задача не из легких даже для такого опытного руководителя, как г-н Городецкий. В подобной ситуации многое зависит от личности руководителя, умения внушить доверие подчиненным, то есть того, что мы привыкли уже называть харизмой. Однако, как неоднократно отмечалось экспертами, достижения «ТНК-ВР Украина» являлись в первую очередь следствием слаженной работы команды. В этом году компания стала единым корпоративным центром, призванным структурировать систему управления различными украинскими объектами. Планы активной работы на будущий год подтверждают мнение о том, что главный создатель и идейный вдохновитель команды «ТНК-ВР Украина» – именно Александр Городецкий.

Сергей Тарута возглавляет компанию фактически с момента ее основания. Он определяет стратегию и направления развития, координирует взаимоотношения с партнерами по бизнесу и структурами власти. Задача не из легких, если помнить о том, что «Индустриальный союз Донбасса» – это, без преувеличения, одна из крупнейших, наиболее быстро развивающихся управляющих компаний, определяющих экономическое развитие Украины. На сегодняшний день корпорация ИСД объединяет такие предприятия, как Алчевский металлургический комбинат, Днепровский металлургический комбинат им. Дзержинского, металлургический комбинат Dunaferr (Венгрия), металлургический завод DAM Steel (Венгрия), Краматорский металлургический комбинат им. Куйбышева, Днепропетровский трубный завод, Алчевский коксохимический завод и др. Совокупный оборот ИСД вместе с дочерними структурами составляет более $1,7 млрд. в год.

Сергей Тарута как один из наиболее «европейских» представителей донецкого бизнеса будет укреплять отношения корпорации с зарубежными коллегами. Так, в этом году он был избран членом наблюдательного совета АО Dunaferr (Дунайварош, Венгрия). Также г-н Тарута вошел в наблюдательный совет национальной холдинговой компании «Узбекнефтегаз», что, несомненно, еще больше укрепит и без того прочные позиции ИСД в этом государстве. Уже сейчас доля «Индустриального союза Донбасса» в товарообороте между Узбекистаном и Украиной составляет 75%.

Григорию Гуртовому как никому подходит определение «стабильность – признак мастерства». Во вторую десятку лучших топ-менеджеров он входит уже третий год подряд. Получить признание на украинском авиационном рынке ему позволили успехи компании «АэроСвит», которая под его руководством с 2000 г. занимает лидирующие позиции на рынке авиаперевозок по количеству перевезенных пассажиров и по динамике роста данного показателя. Даже в кризисном для авиационной отрасли 2003 году авиакомпания сохранила и нарастила темпы роста, а Григорий Гуртовой продолжал занимать место в двадцатке лучших. Основное, что характеризует г-на Гуртового как управленца, – это менеджмент, преобразующий действительность. Многие его инициативы на посту руководителя влияют не только на положение компании, но меняют и развивают сам рынок. Это касается и открытых за последние 2 года пяти дальнемагистральных маршрутов, и гибкого реагирования на мировую конъюнктуру рынка, и растущего числа код-шеринговых (находящихся в общей эксплуатации воздушных линий), и тарифных соглашений с международными компаниями. То же самое можно сказать и о последнем проекте – начало строительства нового международного терминального комплекса в аэропорту Борисполь, благодаря которому аэропорт должен превратиться в международный хаб (пересадочный узел).

В 1996 году Валерий Кидонь пришел в компанию как рядовой медпредставитель. В посткризисном 2001-ом занял пост главы представительства, а в 2004 г. эксперты назвали его одним из лучших руководителей в Украине.

Благодаря своему подходу к подбору людей и их мотивации г-н Кидонь добился развития и консолидации компании. Он считает, что люди извне могут внести нежелательные изменения в налаженную структуру, поэтому предложил вести поиск ценных кадров внутри своей организации после определения их позиций в новой бизнес-системе.

Реорганизация внутрикорпоративных связей изменила взаимодействие центральных и региональных подструктур. Ведущую роль теперь играют не менеджеры из офиса, а «работающие в поле», являющиеся и лицом компании в маркетинговых коммуникациях, и «инструментом» продвижения товара.

Реорганизация коснулась также информационного обмена: была введена отчетность, которая обеспечила все подразделения информацией. Стандарты подготовки таблиц и графиков стали едины для всех сотрудников, каждый из которых теперь имеет доступ к любой информации – количественной и описательной. Работа представительства стала значительно эффективнее в плане скорости информационного обмена между высшим руководящим звеном и медпредставителями. Это было достигнуто за счет упрощения организационной структуры и количества «инстанций», через которые проходили данные (благодаря изменению функций менеджеров среднего уровня).

Александр Дубилет третий год подряд входит в число лучших топ-менеджеров страны. А руководимый им уже в течение семи лет ПриватБанк неизменно сохраняет высокие темпы развития, уверенно лидируя по многим основным показателям банковской деятельности (например, на 1 ноября чистая прибыль банка составила 241 млн. грн., или почти пятую часть от совокупной прибыли всей банковской системы).

Залогом успешного развития ПриватБанка, по отзывам конкурентов, является его система менеджмента, позволяющая вовремя внедрять новые технологии и продукты, которые не только будут востребованы рынком, но и дадут возможность сформировать различные его сегменты «под себя». Ведь А. Дубилет не только стратегически мыслит, но и, как говорят коллеги, «ненасытен» в развитии своего бизнеса, умеет самостоятельно генерировать интересные идеи и создавать в банке такую атмосферу, чтобы сотрудникам захотелось проявить инициативу и предложить свою идею или решение, а также довести их до реализации. Именно благодаря этим качествам за ним закрепилась характеристика неутомимого новатора, а инновации стали одним из главных козырей ПриватБанка.

«В наше время сомневаться надо постоянно, и то, что вчера было понятно и решено, сегодня (а тем более завтра) находится уже под большим вопросом, – раскрывает секреты успешного менеджмента А. Дубилет. – Сомнение должно возникать относительно всего: привычных схем работы, привычных решений, стереотипов поведения. Должна быть логика, а логика не терпит клише. Компания начинает умирать тогда, когда все определено и все все знают».

Александр Адарич стал самым молодым руководителем банка (в 33 года), который впервые попал во вторую десятку лучших топ-менеджеров. За время руководства «УкрСиббанком» (с ноября 2002 г.) Александр Евгеньевич благодаря знанию деталей всех бизнес-процессов в банке, взвешенному, конструктивному подходу к решению задач любой сложности, готовности идти на эксперимент и применять новаторские идеи, сумел развить региональный банк из обслуживающего в основном бизнес-акционеров в высококонкурентоспособное универсальное финансовое учреждение, одного из лидеров рынка (продолжив начатое предыдущим председателем правления банка). В частности, «УкрСиббанк» был признан лучшим инвестиционным банком Украины. Банк занимает лидирующие позиции среди менеджеров по размещению корпоративных облигаций.

Осуществляя преобразования, ключевую роль А. Адарич отвел формированию команды профессионалов. «В условиях жесткой конкуренции на банковском рынке и приблизительно одинаковой ценовой политике мы хотели бы выделяться из общего ряда банков именно кадровым потенциалом и профессионализмом персонала, – говорит он. – Мы предпочитаем работать с гибкими и творческими личностями, у которых нет какой-то закостенелости в понимании банковских стратегий. Они должны не просто выполнять поставленные задачи, а уметь выносить реальные предложения по корректировке действий банка, позволяющих достигнуть такого же результата или даже большего, но с меньшими издержками».

Игоря Гордиенко его коллеги по праву считают создателем одной из «самых командных» отечественных страховых компаний. Ему удалось собрать команду профессионалов высокого класса, в которой важно «звучание» каждого специалиста и, что немаловажно, в унисон. Все это благодаря демократичному стилю управления: Игорь Николаевич относится к подчиненным как к коллегам, ценит их мнение, поощряет выдвижение специалистами компании разных уровней собственных идей и активное участие в принятии решений, доверяет им выполнение важных задач, делегирует полномочия. Сами сотрудники страховой компании среди важных черт управления И. Гордиенко выделяют требовательность и последовательность, стимулирование профессионального и личностного роста персонала, поощрение за достижение успехов.

Именно поэтому «ИНГО Украина» на сегодня является одной из немногих отечественных страховых компаний, занимающейся исключительно классическим страховым бизнесом (по показателю выплат компания стабильно занимает лидирующие позиции). Он фактически первым из страховщиков осознал преимущества, которые открывают процессы глобализации, благодаря чему его компания вошла в состав Международной страховой группы INGO.

В течение последних двух лет в «ИНГО Украина» осуществляется трансформация структуры компании. Принята новая стратегия развития на 2004-2008 гг., предусматривающая активный выход на розничный рынок в регионах. С этой целью количество филиалов страховщика уже в ближайшие два года вырастет с 12 до 22, а количество фронт-офисов – до 100.

Юрий Логуш входит в число 20 лучших топ-менеджеров в нашем рейтинге уже второй раз. Видимо, причина кроется в том, что он демонстрирует стабильную эффективность работы на должности руководителя «Крафт Фудз Украина» со дня основания компании – на разных стадиях ее развития и в различных рыночных условиях.

В 2004 г. принесли плоды те усилия, которые председатель правления со своей командой делали ранее. Юрий Логуш изначально работал над построением организации, в которой поощряется инициативность, инновационность, существует эффективный обмен информацией внутри компании и все решается коллегиально.

Как сказал Ю. Логуш, крупных изменений в компании в этом году не происходило. Но 2004 г. оказался наиболее прибыльным, что позволит реинвестировать средства в производство и продвижение продукции, а также в развитие кадров. На рынке кофе компания догнала основного конкурента. На рынке чипсов – удержала лидерство, а в сегменте экструзионных снеков – укрепила свои позиции. Компания повысила прибыльность шоколадной продукции и перепозиционировала ТМ «Сиеста», чтобы закрепиться в наиболее динамичном сегменте батончиков. А в сентябре усилила позиции ТМ «Корона» в сегменте коробочных конфет, выпустив на рынок сразу две новинки. Сейчас специалисты «Крафт» продумывают, как противостоять грядущему подорожанию сырья, связанному с недопоставками на мировой рынок какао-бобов.