10 лучших топ-менеджеров Украины

Александр Деркач – один из участников процесса создания банка «Аваль». На то время в стране мало кто знал в совершенстве, что нужно сделать для того, чтобы банк стал успешным. И поэтому в самом начале создатели банка сосредоточили свои усилия на создании команды единомышленников, способных построить «каркас» финансовой структуры. Г-н Деркач вспоминает, что тогда учиться вести банковский бизнес приходилось даже по публикациям западной прессы, информацию «вылавливали» по крупицам и на ее основании, а также полагаясь на интуицию, день за днем «лепили» структуру. С момента регистрации (в 1992 г.) и до 1998 года включительно А. Деркач был ответственным за многие направления развития банка и обеспечения его жизнедеятельности. А когда первый глава правления банка Федор Шпиг ушел в политику, Александр Деркач получил в управление структуру, состоящую из 411 подразделений.

С 1998 года и по сегодняшний день банк заметно укрепил свои позиции и окончательно утвердил за собой статус лидера в украинской банковской системе, заняв первые места по объему кредитно-инвестиционного портфеля, чистых активов, уставного капитала и количеству счетов юридических лиц. Составляющие его успеха как топ-менеджера – инновативность (которая выражается в регулярном предложении рынку новых продуктов), ставка на стратегическое планирование и высокая степень делегирования полномочий подчиненным. «Сила менеджера заключается в многранности методов и приемов управления своей компанией», – уверен Александр Виталиевич.

Так, в частности, по его инициативе и под его руководством банк одним из первых в Украине внедрил систему стратегического планирования, которая особенно выгодно выделила «Аваль» среди конкурентов. Этот шаг, уверены в банке, позволяет добиваться почти 100%-ного выполнения плановых показателей работы (сегодня отклонение результатов деятельности «Аваля» от плановых не превышает 5%, а по некоторым показателям находится в пределах нескольких десятых процента). Новаторство руководителя – в постоянном обновлении предложения банка. «Нам намного интереснее конкурировать с другими банками на уровне внедрения новых банковских продуктов, нежели по процентным ставкам», – любит говорить А. Деркач.

По словам подчиненных, Александр Деркач проявляет достаточно высокое доверие к линейным менеджерам. А при обсуждении некоторых вопросов их голоса имеют такой же вес, как и голоса членов правления банка. «Профессиональная команда и сильный корпоративный дух – одно из обязательных условий успешной работы любого банка», – считает Деркач.

Евгений Уткин ставит знак равенства между мечтой и классическим понятием «сверхцели». Он уверен, что успешный бизнес начинается с огромного желания. «Сначала понимаешь, что хочешь достичь чего-то великого, затем это что-то приобретает форму конкретной цели, а позже перерастает в стратегическую задачу», – говорит он. Одна из его бывших сверхцелей – корпорация «Квазар-Микро» на нынешнем этапе развития. Бывших потому, что это уже реальность, а будущее компании и есть новая сверхцель Евгения Уткина. Ведь, по сути, вся история создания и развития этой корпорации – череда сверхцелей Евгения Владимировича и его команды.

Карьера Евгения Уткина – яркий пример воплощения «американской мечты» и достижения сверхцели в украинских реалиях. Начинал работать электрослесарем на одной из донецких шахт, а сейчас возглавляет созданную им же одну из крупнейших в восточноевропейском регионе IT-компанию. Его опыт показывает: если безоговорочно веришь в свою мечту и готов идти до конца в ее реализации, тебе поверят все те, от кого зависит успех начинания. А в IT-бизнесе к цели нужно не идти, а лететь. И при этом времени, чтобы остановиться в момент достижения цели и передохнуть, нет – ведь тот, кто параллельно с тобой летит к своей сверхцели, может уйти далеко вперед, и кто знает, удастся ли его потом обогнать?

За 11 лет пути к сверхцели «Квазар-Микро» были подписаны дистрибьюторские договоры более чем с 20 мировыми производителями, в числе которых крупнейшие – Intel, Microsoft, Hewlett Packard и др., налажено собственное производство ПК и серверов. Компания стала ведущим украинским системным интегратором и разработчиком систем e-business. Сейчас в ее состав входят сервисный и учебный центр, центр сертификации специалистов в области IT и научно-исследовательская лаборатория, осуществляющая разработку и внедрение наукоемких высокотехнологичных решений «Техноцентр «Квазар-Микро».

Евгений Владимирович всегда подчеркивает роль команды в успехе корпорации: «Предназначение лидера в IT-бизнесе, развивающемся в динамичной и даже экстремальной среде, состоит прежде всего в создании команды». При этом он считает, что на успех может рассчитывать та команда, лидер которой сочетает в себе антрепренерские качества и менеджерские навыки. «Руководитель, который с одной стороны обладает чутьем, интуицией и способностью быстро принимать решения, а с другой – доскональным знанием теории менеджмента и опытом управления в стабильной ситуации, наиболее успешен», – уверен он.

Корпорация «Квазар-Микро» уже переросла локальный рынок и стремится войти в число лидеров европейского. И это – следующая сверхцель. Достичь ее Евгений Уткин планирует все тем же испытанным методом – постоянным ускорением в безостановочном марафоне, темп которому он как лидер задает.

Первый шаг на пути к новой цели уже сделан – не так давно корпорация приступила к реализации проекта по созданию одного из крупнейших в Восточной Европе компьютерного производства, под который менеджеры «Квазар-Микро» привлекли инвестиции Европейского банка реконструкции и развития.

В присутствии Льва Ревазовича лидерство становится осязаемым и вполне материальным. Он дышит уверенностью в себе, своих силах и завтрашнем дне. Кажется, что многое ему дается легче, чем другим. Он обладает невероятной силой убеждения и порой жестковат. Но при всем этом ему присущ определенный идеализм и стремление к совершенству. Может, на стыке таких противоречивых качеств и следует поискать самый главный секрет успеха этого преуспевающего бизнесмена?

Сейчас трудно представить, как всего семь лет назад нынешний основатель и президент холдинга «Группа компаний 21 век» Лев Парцхаладзе зарабатывал свой первый капитал, продавая мелкие партии кожаных изделий. Впрочем, назвать капиталом те $200, на которые была зарегистрирована его фирма, можно лишь с натяжкой. Деловая хватка и готовность рисковать позволили Льву Парцхаладзе зарабатывать на продаже сельхозтехники. Именно так и появились деньги на открытие ресторана. Партнер, с которым вместе начинали работать, не одобрил этого начинания. Да и не только он – многие советовали расширяться в том направлении, в котором уже что-то было достигнуто. «Некоторые считают, что нельзя «высовываться» и что нужно беречь то, что наработано. Я уверен, что эта позиция проигрышна, – говорит Лев Ревазович. – Ведь если не развиваешься, рискуешь стать легкой добычей для конкурентов».

Постепенно Парцхаладзе стал серьезным игроком в ресторанном бизнесе: первые фаст-фуды с украинским меню («Швидко») были открыты в мае 2000 года и через короткое время завоевали 15% столичного рынка в сегменте заведений общественного питания, став вторыми после McDonald’s. Сегодня в Киеве их уже шесть, а до конца текущего года планируется открытие еще двух. Не изменяя своим принципам, Лев Парцхаладзе не собирается этим довольствоваться и в перспективе намерен построить еще 60-70 заведений на территории всей страны (из них 25 – в столице).

Параллельно с развитием сети «Швидко» он ищет новые направления деятельности. При этом многие решения об инвестициях принимает интуитивно, без каких-либо предварительных рыночных исследований. Именно так, например, появилась идея строительства подземных торговых центров. Подыскав помещение под очередной фаст-фуд, Лев Парцхаладзе был вынужден «в нагрузку» купить еще и прилегающее подземное помещение. Позже из него выросла нынешняя сеть торговых центров «Квадрат», рыночная доля которой сейчас составляет 29%.

Помимо интуиции и деловой хватки, Лев Ревазович важным компонентом успешного бизнеса считает команду и умение выстроить бизнес-процесс. «Не бывает плохого бизнеса, есть плохо организованные процессы. Поэтому кто-то может заработать миллион, продавая хот-доги, а кто-то – «прогореть», торгуя нефтью или газом», – говорит он.

Филя Ивановна Жебровская прошла испытание сложной и не всегда благодарной работой над собой, подчиненными и устаревшим – химико-фармацевтическим предприятием. Когда успешный по меркам того времени завод лишился практически всех заказов из-за разрыва экономических связей с бывшими республиками СССР, она не растерялась, как большинство, а решила начать все с начала.

Свою деятельность на Киевском химико-фармацевтическом заводе им. Ломоносова она начинала 22 года назад в должности главного бухгалтера. А через четыре года после создания ОАО «Фармак», в 1995 году, Филю Ивановну избрали председателем правления и генеральным директором. Впрочем, повышение несло в себе не только осознание того, что взят еще один барьер в карьерном продвижении, но также груз проблем убыточного предприятия. Разработанная командой во главе с Филей Ивановной программа по преобразованию предприятия предполагала кардинальное изменение как производственного профиля работы, так и всей его структуры.

Первым делом Филя Жебровская ликвидировала все неэффективные методы организации труда, наладила непрерывное обучение кадров, внедрила принципиально новые элементы управленческого учета. «Именно тогда были сделаны наиболее важные шаги в развитии предприятия, – считает она. – Главным ориентиром новой стратегии было соответствие международным стандартам всех производственных и управленческих процессов. Конечно, чтобы выстроить эту стратегию и реализовать ее, мне лично пришлось много учиться и переучиваться. Но я научилась играть по правилам бизнеса – все планировать и просчитывать».

Целью всех преобразований было создание высококачественной и конкурентоспособной продукции. По убеждению Фили Ивановны, это наиболее надежная гарантия выживания в стихии рыночной экономики. Сейчас она с гордостью заявляет, что продукция компании «Фармак» вполне конкурентоспособна на внешних рынках.

Кризис 98-го достаточно больно ударил по предприятию – убытки составили около $1,5 млн. Затем «закрылся» российский рынок, химико-фармацевтические предприятия РФ оградили от конкуренции. Предприятию ничего не оставалось, как сконцентрироваться на внутреннем рынке, чтобы избежать серьезных потерь.

В целом избранный предприятием во главе с Филей Ивановной курс на инновационное развитие сегодня уже полностью себя оправдал – компания вышла на стабильно высокие показатели прибыли. Но самым важным своим достижением глава компании считает даже не это, а нынешнюю команду. Это не просто громкие слова, для г-жи Жебровской в бизнесе главную роль играет человеческий фактор. В отличие от многих успешных управленцев, она не только не боится делегировать полномочия, но открыто заявляет о том, что полностью может положиться на своих топ-менеджеров в вопросах стратегического планирования и перспективного развития предприятия. Она не скрывает, что для такого результата необходима длительная работа по подбору и развитию персонала. «Люди – не цифры. И сказать, что руководитель должен быть хорошим психологом – значит, ничего не сказать. Руководитель должен мгновенно определять, кому можно доверить свой бизнес, чего от кого ожидать и кто на что способен», – говорит Филя Жебровская.

Если мужчина построил дом, значит, он выполнил одну из своих главных жизненных задач – гласит известный афоризм. Нвер Мхитарян возводит жилые комплексы в столице десятками. В строительный бизнес доктор технических наук Нвер Мнацаканович Мхитарян пришел в очень удачный момент – в 96-м году рынок ощущал дефицит качественного жилья. Багаж теоретических знаний и чувство времени подсказали, что на рынке увеличится количество обеспеченных людей – потенциальных покупателей, готовых платить за комфортное жилье. Однако разуверенные в чьих-либо обещаниях, люди не очень охотно доверяли начинающему бизнесмену свои деньги. «Это был самый сложный этап, – говорит по прошествии шести лет Н. Мхитарян. – Перспективы бизнеса целиком зависели от того, удастся убедить людей поверить нам или нет».

Под девизом «строить плохо не умеем, и главное – не хотим» корпорация первой в Украине стала возводить элитные жилые комплексы с применением монолитно-каркасной технологии. Ощущая нехватку квалифицированного персонала, Нвер Мнацаканович создал научно-технический центр, а чуть позже учредил Институт повышения квалификации специалистов по монолитному домостроению. По мере роста компании и прихода новых профессионалов бизнес расширялся и диверсифицировался. Недостатки «ненавязчивого отечественного сервиса» Нвер Мнацаканович компенсировал созданием собственных сервисных подразделений. Так появились собственные жэки, служба безопасности, автобазы и автопарки, лечебно-диагностические центры, туристические фирмы и др. Сегодня дома «Познякижилстроя» стали своего рода символом обеспеченной и комфортной жизни.

Во многом своим нынешним положением на рынке корпорация обязана амбициям Нвера Мнацакановича. «Пока мы живем в обществе, успешность которого измеряется количеством денежных знаков, эти знаки нужно зарабатывать. Желательно, честным путем», – говорит г-н Мхитарян. На окружающих он производит впечатление очень властного и сильного человека, выигрывающего даже при самом неудачном стечении обстоятельств. Это привлекает к нему таких же амбициозных и целеустремленных профессионалов, из которых он создал сильную команду. Он четко распределяет обязанности между своими подчиненными и чрезвычайно требовательно относится к качеству их выполнения. Не хитрит сам и не позволяет этого делать другим. Объясняет это тем, что стоит ему хоть раз обмануть кого-то, его самого будут обманывать всю жизнь. У него есть четкая установка на выполнение обещаний, но дает он их очень осторожно: «Все знают, что со мной сложно договориться, но если уж я пообещал, слово сдержу, чего бы мне это ни стоило», – говорит Нвер Мхитарян.

Когда в жизни человека наступает сложный период, на помощь могут прийти, на первый взгляд, совершенно неожиданные события. Юрий Когутяк, CEO рекламного холдинга «Видео Интернешнл Киев», подобные явления считает закономерными. «Своими словами и поступками человек формирует вокруг себя невидимое энергетическое поле. В какой-то момент потоки внутри этого абстрактного поля пересекаются, и плод их столкновения материализуется в совершенно конкретное событие, способное в одно мгновение перевернуть всю жизнь человека», – говорит он.

Одно из таких событий произошло в жизни Юрий Ивановича примерно семь лет назад. В то время он работал руководителем одного из отделов украинского офиса исследовательской компании Socis Gallup Inernational. В течение дня ему вдруг поступили два одинаково интересных предложения по смене работы. «По сравнению с теми решениями, которые мне приходится принимать сейчас, то решение выглядит почти смешным. Но в тот момент, когда речь шла о принятии ответственности не только за себя и свою семью, но также за судьбы всех сотрудников компании, куда меня приглашали на руководящую должность, было вовсе не смешно. Только благодаря своей легкой склонности к авантюрам я выбрал одно из них», – рассказывает он. «Легким авантюризмом» Юрий Когутяк называет свойственную ему готовность рисковать. Еще после восьмого класса он покинул родной дом и уехал поступать в суворовское училище в чужой и далекий Минск, хотя мог учиться в Ивано-Франковске. («Слава Богу, не поступил», – комментирует он свой поступок). Позже бросил университет и просиживал дни в питерских и московских библиотеках, живя на полу в общежитии у своих друзей (которые в отличие от него в то время были студентами тамошних вузов). В какой-то момент решил заняться предпринимательством. «Наверное, так выражалась тогда еще неосознанная потребность в движении и развитии, – размышляет Юрий Иванович. – Даже если нет возможности развиваться и свободно двигаться, я лучше буду бегать кругами, чтобы только не останавливаться».

Таков он и в бизнесе. Считает, что стратегия и тактика должны непрерывно видоизменяться. «Когда я пришел директором в РА Ark Comunications, мы первыми в Украине применили западные технологии в продвижении торговых марок. Эффект был молниеносным – мы быстро «нахватали» крупнейших рекламодателей, и уже через полтора года обороты нашего агентства стали самыми высокими среди рекламных структур. «Дело было несложным, но именно мы первыми подобрали ключик к нему», – говорит г-н Когутяк. Впрочем, увлеченность западными схемами ведения бизнеса ему не присуща. Он относится к ним скептически и считает, что главное преимущество украинской модели бизнеса перед «закостенелой» и неповоротливой западной – дух антрепренерства.

Юрий Когутяк уверен, что он одинаково успешным мог бы быть в любой отрасли. Главной причиной своего успеха в бизнесе считает умение видеть глубинные мотивы людей и стараться их гармонизировать. «Моя личная бизнес-стратегия направлена на гармонизацию, а не на борьбу. Я могу отказаться от цели, если чувствую, что обстоятельства в данный момент против меня и невозможно гармонизировать интересы тех людей, которые вместе со мной идут к этой цели», – говорит он.

Юрий Иванович говорит, что его становление как менеджера – это преодоление своих привычек и установок, различного рода сложностей. Вообще, к сложностям у него особое отношение. «Это то состояние, к которому нужно стремиться, – говорит он. – Если нет сложностей, значит, бизнес не развивается. А раз он не развивается, значит, умирает. Я противник стабильности, потому что считаю ее началом деградации. Мир вокруг нас меняется постоянно, и чтобы быть успешными, мы должны меняться вместе с ним».

Поговорка «Терпение и труд все перетрут» – один из принципов работы Александра Дубилета. Работавшие с ним люди уверены, что его нынешний успех – результат настойчивого ежедневного труда. Он очень обязателен и внимателен к любым мелочам. Коллеги отмечают его виртуозное умение мгновенно принимать решения в критических ситуациях. «Из нескольких десятков факторов он может очень быстро вычленить 2-3 наиболее важных, от которых зависит исход ситуации», – говорят они. При наличии времени на обдумывание действует очень взвешенно и даже осторожно. Он любит озадачивать топ-менеджеров банка всеми новшествами, которые собирается внедрять, а конкуренты побаиваются его неугомонного новаторства.

Этот человек буквально охотится за инновациями и столь же жадно внедряет их. В частности, Александру Дубилету принадлежит разработка системы расчетов и взаимозачетов между субъектами предпринимательской деятельности, которая используется во многих странах СНГ. Он же является автором идей генерального соглашения о межбанковских услугах, создания клирингового союза, инициативы разработки украинских общебанковских стандартов и др. Обычно ПриватБанк в числе первых реализует новые для рынка программы (покупка долгов, факторинг, клиринг и пр.). Их инициатива в большинстве случаев принадлежала г-ну Дубилету.

Он ненасытен по отношению к обучению. Постоянно учится сам и заставляет подчиненных работать над собой. В банке реализуется весьма сложная система «перекрестного» обучения – депозитчики обучают кредитчиков, кредитчики – регистраторов и т. д. «Желание учиться помогает преодолевать трудности, – говорит А. Дубилет. – Учиться у коллег, на своих и чужих ошибках, а также на достижениях». Эксперты отмечают разумную агрессивность ПриватБанка – он не боится протестовать против устоявшихся авторитетов. Александр Дубилет почти боготворит слово «план», и очень весомым органом в структуре ПриватБанка является стратегический комитет, корректирующий работу банка исходя из ситуации на рынке, вырабатывающий новые направления работы.

При всем этом банк остается достаточно закрытой структурой. Чаще всего за его стены выходит только рекламная информация. Некоторые специалисты полагают, что основная причина состоит в том, что сам Александр Дубилет избегает публичности. Поначалу он отказывался от любых интервью, но потом все же пошел на контакт с прессой. И тем не менее на встречи с журналистами он соглашается неохотно даже сейчас. Впрочем, недостатки А. Дубилета – это продолжение его достоинств. Он очень серьезный конкурент, за которым нужен глаз да глаз. «Молодым банкирам есть чему поучиться у него, – отмечает председатель правления АКБ «Укрсоцбанк» Борис Тимонькин. – Например, «ненасытности» в доходах, изобретательности, умению «выжать» интересные идеи из подчиненных и довести их до реализации».

«Успешный управленец – это прежде всего сильная состоявшаяся личность, человек, умеющий создать команду единомышленников, обладающий глубокими знаниями в конкретной отрасли бизнеса, разбирающийся в финансах и законодательной базе, успешно применяющий на практике самые современные технологии менеджмента и маркетинга, – считает Игорь Литовченко, президент компании «Киевстар GSM». – Как руководитель компании, которая работает в украинских условиях, могу добавить, что нужна еще и необычайно крепкая нервная система, способность выдерживать постоянные перегрузки, вызванные непрофессионализмом чиновников административного и налогового аппарата».

Основными качествами, которыми должен обладать топ-менеджер, г-н Литовченко называет стратегическое видение, инновативность, мудрый подход к формированию репутации и умение лоббировать интересы бизнеса. Ему лично помогают упорство в достижении цели и неудовлетворенность достигнутыми результатами.

Создание команды, выработка стратегии и привлечение инвестиций – основные этапы развития компании и одновременно – ключевые факторы ее успеха. Наиболее важным из них Игорь Литовченко считает команду. «Развитие невозможно без инвестиций, результат невозможен без четкой стратегии, а без сильной команды не было бы ни результата, ни эффекта от инвестиций», – полагает И. Литовченко. Развитие и изменение своих менеджерских качеств он связывает с развитием своей компании. «В самом начале было достаточно деловой хватки и умения организовать дело, – говорит он. – Позже на первое место вышло умение составлять правильные прогнозы и выстраивать грамотную маркетинговую стратегию, в которой бы гармонично сочетались передовой зарубежный опыт и реалии украинской бизнес-среды. С обострением конкуренции чрезвычайно важной стала стойкость и выдержанность».

Г-н Литовченко является приверженцем демократического стиля управления. Наиболее важные решения в компании принимаются коллегиально, с учетом мнений всех участников дискуссии. В среднем два раза в месяц менеджеры компании собираются для обсуждения проблем, перспектив, подготовки к совету директоров, определяют стратегию и бюджет. Проблемные вопросы решаются путем согласования. Но многие вопросы бизнеса решаются на уровне интуиции и опыта, поэтому когда президент компании чувствует, что прав, он всегда настоит на своем. «Я доверяю профессионализму своих менеджеров, смело делегирую им полномочия по реализации проектов и работ. Конечно, это не исключает контроля и аудита деятельности подразделений компании и руководителей. И все же, исходя из моего личного опыта, такой подход к управлению дает топ-менеджеру много преимуществ», – говорит Игорь Литовченко.

В конце 1990 года на украинском IT-рынке появилась небольшая фирма под названием «Информационные компьютерные системы» (ICS). Одним из ее учредителей был Александр Юрьевич Кардаков. Поначалу ICS предоставляла услуги по автоматизации предприятий. За четыре года рыночной деятельности в ее структуре появилось множество новых подразделений. Постепенно за ней закрепилась репутация крупного и серьезного игрока, а также опасного конкурента. На том этапе основное достижение Александра Кардакова состояло в создании надежного научно-производственного фундамента для дальнейшего развития компании. И следующим объектом его внимания стала стратегия развития.

С развитием IT-рынка требования к компании росли. Инновативность и коммуникабельность Александра Кардакова приобретали все больший вес. Генерируя нестандартные для рынка идеи и корректно определяя пути дальнейшего развития, ICS в достаточно короткий срок приобрела статус лидера украинского IT-рынка. При оценке эффективности г-на Кардакова как топ-менеджера, респонденты, опрошенные нами в ходе составления рейтинга, особо отметили его инновативность, стратегическое видение перспектив развития компании и рынка в целом, а также коммуникабельность и умение собрать команду профессионалов. Коллеги же говорят, что решающую роль в достижении компанией ведущих рыночных позиций сыграло внедрение на рынок современных решений и технологий в сочетании с инвестициями в развитие персонала.

И все же ICS во главе с г-ном Кардаковым пришлось пройти через испытание успехом. «Бывает так, что достижение цели расслабляет и усыпляет бдительность, – отмечает Александр Кардаков. Я осознавал, что, остановившись на достигнутом, мы подвергли бы будущее компании серьезной опасности. Это угроза для любого бизнеса, а для нашего – равноценно краху». Поэтому чуть позже, поставив перед собой задачу оптимизации управления разросшейся структурой, г-н Кардаков инициировал, а затем реализовал реструктуризацию компании – на базе ICS была создана корпорация «Инком».

Конечно, нынешнего «Инкома» не было бы без команды, сформированной усилиями Кардакова. Он характеризует ее как «команду лидеров, синхронно работающих в различных направлениях». В нее вошли люди, которые не боятся двигаться вперед и не нуждаются в постоянной опеке. Формула успеха Александра Кардакова проста: «Успешный бизнес – результат ежедневной высококачественной работы. Нужно каждое утро просыпаться с мыслью, что сегодня тебе предстоит сделать что-то очень-очень важное. И еще – не бояться стереотипов и конкуренции. Мы не тратим время на борьбу с конкурентами, мы просто развиваемся быстрее всех».

Вряд ли Андрей Перетяжко представлял себя страховщиком до того времени, как стал им. После школы он связал свою жизнь с рок-музыкой и культпросветной работой. В одном из интервью он сказал, что своей карьерой обязан цепочке банальных совпадений.

Предложение попробовать себя в страховом бизнесе ему поступило от сокурсника по военному училищу. Просидев несколько недель в библиотеке и прочитав все, что там было о страховании, Андрей оформил документы для открытия филиала одной из страховых компаний. «Тогда рынок страховых услуг был совсем «диким», – рассказывает Андрей Иванович. – Страхованием мог заниматься кто угодно, и требования к этим структурам были минимальны». Помощи от центрального офиса не было никакой, а когда в 1993 г. материнская компания отказалась от лицензирования, Андрей Перетяжко решил зарегистрировать свою фирму. Для того чтобы учредить компанию, необходим был уставный фонд в размере $5 тыс. Несколько месяцев он искал инвесторов, чтобы собрать необходимую сумму. Кого-то приходилось даже уговаривать. В итоге деньги все-таки нашли, и страховая компания «Скайд-Вест» была зарегистрирована. Ее руководителю исполнилось тогда 23 года.

Андрей Иванович считает, что ему очень повезло – он смог попробовать себя в роли идеолога большого проекта – создания компании. Все этапы ее роста послужили для А. Перетяжко школой менеджмента. Он признается, что на первых порах наибольшим испытанием был соблазн быстро заработать. Особенно – когда приходилось отказываться от многого, чтобы быть сильнее через 2-3 года. И это были нелегкие решения. Сейчас же инвестиции в будущие достижения – одна из составляющих бизнес-стратегии Андрея Ивановича. Во многом такой подход обусловлен спецификой страхового рынка – он нестабилен и слабо урегулирован.

Основным свои достижением г-н Перетяжко считает нынешнюю команду «Скайд-Веста». «Главным критерием отбора персонала в компанию является готовность претендентов учиться и расти, – говорит он. – Еще для меня лично очень важно понять, можно ли доверять этому человеку. Конечно, мы наводим справки о человеке, которого принимаем на работу, но более важным является интуитивное ощущение». Сотрудники, прошедшие процедуру отбора, отмечают необычайную проницательность Андрея Ивановича. Кроме того, по их словам, он логичен, предсказуем и справедлив. Является противником скоропалительных выводов и моментальных решений сложных вопросов.

Свой стиль управления г-н Перетяжко характеризует как «демократично-авторитарный». «Авторитарный потому, что до сих пор много важных вопросов завязаны на мне, – говорит он. – В то же время в некоторых ситуациях я слишком мягкий руководитель, хотя это не значит, что не умею наказывать провинившихся». Для Андрея Перетяжко моральный климат в команде не менее важен, чем успех бизнеса в целом. Точнее, он видит тесную взаимосвязь между отношением сотрудников к своей компании и ее работой на рынке. «Плох тот руководитель, который не умеет чувствовать людей, – считает он. – Риск поражения как внутри компании, так и в бизнесе, у него очень высок».

Период переезда центрального офиса «Скайд-Вест» из Львова в Киев стал одним из сложных моментов в истории компании. Не все сотрудники смогли поменять место жительства, и команду нужно было «достраивать» заново. Но по своему желанию из этой компании специалисты уходят достаточно редко. «Мы не проводили специальных исследований, но навскидку могу сказать, что текучесть кадров у нас минимальная», – говорит Андрей Иванович.

На данном этапе компания во главе с Андреем Перетяжко работает над системой бюджетирования, финансового планирования и контроля ключевых показателей страхования и хозяйственной деятельности, а также профессионального роста сотрудников в своих направлениях (страховании, финансов, бухучета, юриспруденции и маркетинга). Кроме того, в силе остается процесс расширения филиальной сети. В течение последних нескольких лет компания реинвестирует всю прибыль в собственное развитие для того, чтобы выдержать конкуренцию, которая обострится через 3-4 года, и быть интересной для инвесторов в случае экспансии западного капитала на украинский рынок.

• Георгиевский Николай Сергеевич, президент концерна «Энран»
• Гефтар Игорь Моисеевич, генеральный директор ООО «Гетьман Ко»
• Гуртовой Григорий Аркадьевич, генеральный директор ЗАО «Авиакомпания «Аэросвит»
• Гуцал Ольга Семеновна, генеральный директор компании «Камион Ойл»
• Журид Александр, генеральный директор Днепропетровского маслоэкстракционного завода
• Логуш Юрий, председатель правления ЗАО «Крафт Фудз Украина»
• Перетятько Петр Васильевич, генеральный директор ОАО «ПБК «Славутич»
• Санден Джед, владелец медиа-холдинга KP Publications
• Телющенко Иван Федорович, генеральный директор ЗАО «СБК»
• Францкевич Игорь Евгеньевич, председатель правления «Райффайзенбанк Украина

*Список второй десятки победителей рейтинга «Лучшие топ-менеджеры Украины» также приведен в алфавитном порядке, а не в порядке, занятом победителями согласно результатам рейтинга. (За более подробной информацией обращайтесь в «&» №43 от 31.10.2002-06.11.2002 г.).

Подчиненные Петра Перетятько, генерального директора ОАО «ПБК «Славутич», председателя наблюдательного совета ОАО «Львiвська пивоварня», одним из его наиболее сильных деловых качеств называют умение сплотить команду вокруг общей идеи. Его стилю управления характерно делегирование полномочий руководителям среднего и нижнего уровней. «Это повышает ответственность сотрудников и понимание ими поставленных задач, стимулирует профессиональный рост», – считает Петр Перетятько.

Запорожский пивкомбинат он возглавил в 1985 году. Под его руководством предприятие активно включилось в рыночные отношения и кардинально изменило свою стратегию. Петр Васильевич говорит, что когда появляется чувство хозяина, желание работать лучше и быть первым многократно усиливается. Именно поэтому коллектив сначала взял завод в аренду, а затем выкупил его в собственность. А поскольку перспективы развития были напрямую связаны с переоснащением производства, менеджмент предприятия приступил к активному поиску источников инвестиций. После изучения всех предложений было принято решение о продаже доли в предприятии шведской компании «Болтик Бевериджиз Холдинг». Стратегия нового транснационального собственника предполагала достаточно автономную работу предприятий группы компаний. Поэтому с приходом иностранного инвестора роль стратегических способностей топ-менеджера ПБК «Славутич» лишь возросла. Привлечение инвестиций позволило предприятию реализовать практически полную реконструкцию производства. С целью расширения рыночной доли компания выпустила на рынок общенациональные пивные марки «Славутич» и «Львiвське», которые на сегодня входят в число наиболее популярных в Украине.

Дождливым осенним днем 1992 года на конференции, проходившей на 110-м этаже одного из уже не существующих нью-йорских «близнецов», профессор Юрий Логуш читал доклад об инвестиционных возможностях в Украине. Во время перерыва к нему подошли сотрудники табачной компании «Рейнолдс Тобакко» и намекнули, что у них есть предложение, от которого профессор не сможет отказаться. Действительно, отказаться он не смог и довольно скоро приехал на землю своих родителей в качестве главы представительства «Рейнолдс Тобакко» в Украине.

Несмотря на то, что это была первая бизнес-практика г-на Логуша, под его руководством рыночная доля табачной компании за два года достигла 50%. «Это был мой первый и очень трудный опыт в бизнесе, – признает он. – Научные методы управления здесь оказались бессильными, нужен был совершенно иной подход – предпринимательский, интуитивный». Он сделал ставку на неиспорченную советскими методами управления молодежь и оказался прав.

После «Рейнолдс Тобакко» Юрий Логуш выстроил украинский бизнес международной аудиторской компании KPMG. А с приходом «Крафт Фудс» на украинский рынок в 1995 году приступил к созданию нынешнего лидера кондитерской отрасли – компании «Крафт Фудс Украина».

От подразделений других транснациональных компаний, работающих на украинском рынке, «Крафт Фудс Украина» выгодно отличается степенью автономности менеджмента относительно материнской компании. И это также одна из заслуг профессора Логуша. Подчиненные Юрия Логуша отмечают его демократичность и толерантность, он достаточно смело делегирует полномочия молодым сотрудникам и считает это одним из наиболее эффективных методов повышения их мотивации.

Генеральный директор ЗАО «СБК» Иван Федорович Телющенко пришел на Роменский кирпичный завод мастером в 1977 году. Через 11 лет он возглавил предприятие, и в скором времени под его руководством завод показал наиболее высокие результаты среди 22-х кирпичных заводов бывшего СССР.

Он очень динамичен и тонко чувствует рынок. Коллеги характеризуют его как высококлассного профессионала и прогрессивного управленца. «Иван Федорович всегда мыслил по-западному, – говорят те, кто много лет проработал под его руководством. – В начале 90-х он уже прогнозировал кардинальные изменения на рынке и перестраивал стратегию предприятия в соответствии с новыми требованиями». За достаточно короткое время он смог трансформировать типичное советское производство в успешный бизнес, сохранив при этом «старый» коллектив.

В 1997 году Ивану Федоровичу удалось привлечь на предприятие иностранные инвестиции. Следует отметить, что в то время за финансовые вливания боролись около 200 предприятий отрасли. Когда мы задали вопрос представителям инвестиционного фонда Western NIS Enterprise Fund (WNISEF), почему в качестве объекта финансирования была избрана именно компания «СБК», нам ответили, что во многом инвесторы ориентировались на профессионализм управленцев и планы по развитию предприятия. Помимо убедительных аргументов в пользу привлекательности предприятия и производимой им продукции, гарантией для инвесторов послужила репутация и достижения Ивана Телющенко. А одним из наиболее существенных доказательств его эффективности как управленца и хозяйственника инвесторы посчитали то, что за годы простоя он смог сохранить материальную базу предприятия. Выделить персональные достижения г-на Телющенко в успехе компании очень сложно, но его сотрудники утверждают, что именно благодаря эффективному менеджменту за небольшой промежуток времени предприятию удалось достичь результатов, которых многим компаниям не удается добиться за десятилетия.

Восемь лет назад хмурым зимним днем Джед Санден, 23-летний выпускник американского университета, впервые увидел Украину. Вряд ли в тот момент ему в голову могла прийти мысль остаться здесь надолго. Однако всего через полгода, когда срок его пребывания в чужой стране подходил к концу, он стал думать по-другому. Ознакомившись с ситуацией, отметив пустующие на медийном рынке ниши, он основал здесь газету Kyiv Post. На создание этого проекта были потрачены заработанные в студенческие годы $8 тыс.

Поначалу редакция из нескольких человек располагалась в двух комнатушках арендованной под офис квартиры. Джед понимал, что сильно рискует. Различного рода незапланированных трудностей была масса. Но Джед по натуре – оптимист и на пути к поставленной цели с преградами не считается. В одном из интервью он полушутя так себя охарактеризовал: «Я как кот, – независимый умелый охотник, который сначала выжидает, а в нужный момент хватает добычу точным прыжком».

Сейчас Джед – успешный украинский бизнесмен. Его считают человеком, притягивающим к себе инвестиции: деньги под его проекты находятся достаточно легко. Он целенаправленно ищет (и находит!) пустующие рыночные ниши и тем самым практически не участвует в конкурентной борьбе. Говорит, что для этого нужно просто идти на два шага впереди соперников и предлагать более качественный продукт. Его жизненное кредо: каждый должен идти своей дорогой и никому не подражать.

Любит азарт и риск. Очень креативный и открытый, не боится кого-то критиковать.

В 1997 году представительство «Группы Райффайзен» в Украине (на базе которого год спустя был зарегистрирован банк со 100%-ным иностранным капиталом) возглавил Игорь Францкевич, занимавший до этого пост главы правления Киевского международного банка. На тот момент главной задачей топ-менеджера было формирование организационной структуры, которая отвечала бы требованиям и стандартам «Группы Райффайзен». Это предполагало подбор высококвалифицированного персонала и формирование команды, четко осознающей видение, миссию и ценности материнской компании.

Именно в этот период большая часть украинских банков завершила первый этап своего становления – были отработаны механизмы и принципы работы с клиентами. Поэтому для того чтобы не просто закрепиться на украинском банковском рынке, а войти в число его лидеров (что было одним из пунктов стратегического плана банка), г-ну Францкевичу необходимо было разработать стратегию конкурентной борьбы. Он сделал акцент на предложении услуг и продуктов западных стандартов отечественным компаниям. Благодаря такой политике всего за 4 года банк вошел в восьмерку крупнейших банков Украины. Игорь Францкевич признает, что добиться таких результатов ему в значительной мере помогла материнская компания. Однако обращает внимание и на то, что одной помощи из-за рубежа без понимания особенностей местного рынка и гибкости украинского персонала по отношению к клиентам было бы мало. Как бы то ни было, сегодня «Райффайзенбанк Украина» – единственный в Украине банк с иностранным капиталом, который формирует филиальную сеть.

Николай Георгиевский уверен, что создать масштабный и полноценный бизнес можно лишь при условии постановки совершенно реальных целей. «Человек, который поставил перед собой нереальную цель, может стать просто неудачником, притягивая к себе все мыслимые и немыслимые проблемы», – говорит он. Так было и 12 лет назад, когда группа молодых предпринимателей во главе с Николаем Георгиевским организовала компанию «Энран». Оказалось, что даже в условиях развивающегося и практически пустого рынка, найти свободную нишу не так уж и просто.

Поначалу предприятие предоставляло услуги по комплектации компьютерных классов. Николай Сергеевич решал организационные вопросы и обеспечивал юридическое сопровождение. Именно это и было решением вопроса из области реального: он отвечал за то, в чем был наиболее компетентен на тот момент. «Не бывает абсолютных лидеров и людей, компетентных во всех областях. И тот, кто думает, что может разобраться во всем и дать единственно правильное и ценное указание в любой отрасли, как правило, вырождается в идиота», – считает г-н Георгиевский.

Но это не все его правила ведения успешного бизнеса. «Можно сколько угодно прочитать литературы о том, как достигнуть высоких результатов, но без упорных тренировок это невозможно. Нужно постоянно двигаться в выбранном направлении и не опускать руки при первой же неудаче», – говорит Георгиевский. А неудачи в его бизнесе случались, как и у всех. Когда импортные комплектующие начали вытеснять отечественные, деятельность компании стала приносить все меньше доходов. А поскольку первый опыт уже был наработан, Николай Георгиевский с компаньонами стал осваивать новое направление бизнеса. Выбранная ниша – продажа товаров для строительства и ремонта – вполне укладывалась в их представление о реальных целях. Так в 1994 году был открыт магазин «Энран-Комфорт» – первый и на то время единственный в Киеве универсальный магазин товаров для ремонта и строительства. Сейчас в структуре концерна «Энран» функционируют шесть компаний в различных рыночных секторах. И это соответствует сегодняшнему реальному уровню компетенции руководителей и работающих у них менеджеров.

В 1996 году Ольга Гуцал, финансовый директор одной из небольших фирм, продав свою квартиру, создала предприятие «Камион Ойл». «В тот момент меня захлестнуло желание стать независимой и богатой, – рассказывает она. – Я почувствовала в себе силы и решила начать собственный бизнес». Деятельность компании начиналась с небольших поставок моторного масла, а штат насчитывал всего пять человек. «Никогда не думала, что мне придется заниматься машинными маслами, – говорит Ольга Гуцал. – Но, глядя на темпы развития этого сегмента авторынка, предполагала, что бизнес может быть успешным. Потом решила рискнуть».

Чтобы вырастить из маленькой фирмы лидера рынка, нужно быть полностью вовлеченным в процесс управления. «А это возможно лишь в том случае, если к бизнесу относишься как к неотъемлемой и очень важной части своей жизни, а не как к работе с девяти утра до шести вечера, – считает О. Гуцал. – Чтобы быть впереди, нужно много думать о своем деле, чувствовать тенденции и реагировать на них до того, как все их осознают».

Важным условием успеха любой компании, по мнению г-жи Гуцал, – ее внутреннее развитие. «Кто больше знает – быстрее развивается. Успешный бизнес в нашей сфере невозможен без освоения и применения новейших технологических знаний, а также менеджмента, маркетинга, управления персоналом и др.». Нужно сказать, что команда – мобильная и креативная – занимает в ее бизнесе особое место. Ибо Ольга Гуцал считает, что именно от команды зависит успех. С этой верой связаны особенности построения управления в «Камион Ойл». Так, в компании не практикуется жесткое закрепление специализированных обязанностей за отдельными сотрудниками. И даже в тех случаях, когда формальная должность сотрудника не предполагает его участия в принятии решения, он все равно обладает правом голоса. При этом Ольга остается сильным руководителем. Подчиненные видят в ней настоящего лидера: человека надежного, ответственного и обязательного.

Григория Гуртового, генерального директора ЗАО «Авиакомпания «Аэросвит», коллеги характеризуют как высокоинтеллектуального и остроумного человека, умеющего просчитать развитие любой ситуации, находить выгоды и преимущества даже в убыточных сделках и получать максимальные дивиденды даже при самых рискованных операциях.

Свою карьеру Григорий Гуртовой начинал в Фонде авиационной безопасности СССР (г. Москва) на должности коммерческого директора. Через некоторое время он «вырос» до вице-президента. А в начале 90-х годов Григорий Аркадьевич совместно с другими молодыми энергичными менеджерами участвовал в создании российской авиакомпании «Трансаэро». В 1997 году компания стала терять темпы развития. Автократичная позиция первого лица стала причиной заметного падения показателей работы предприятия, и из-за напряженных отношений в коллективе компанию один за другим стали покидать те, кто создавал и развивал ее.

Григорий Гуртовой тогда возглавил российское представительство компании «Атлас Проджект Менеджмент» (Великобритания). А в 1998 году его пригласили в «Аэросвит». Результат работы топ-менеджера сейчас очевиден: за четыре года под руководством г-на Гуртового «Аэросвит» превратился в крупнейшего украинского перевозчика.

Путь к лидерству не был простым. Но скорость реакции топ-менеджера на рыночные изменения позволяла компании даже в «смутные времена» усиливать свои рыночные позиции. Например, когда у всех перевозчиков пассажиропоток падал, генеральный директор «Аэросвита» инициировал развитие транзитных потоков. А один из последних удачных бизнес-проектов Григория Гуртового – реализация всеукраинской программы внутренних пассажирских перевозок. Ведь в то время как эта идея оказалась проигрышной для многих отечественных авиакомпаний, принявших участие в эксперименте, Гуртовой сумел «конвертировать» инвестиции в повышение качества и количества внутренних рейсов, в дополнительные возможности по увеличению количества пассажиров на внешних линиях.

Именно А. Журид настоял на приватизации Днепропетровского МЭЗ и его преобразовании в ЗАО в 1993 году. Однако сам по себе факт перехода предприятия в частную собственность ничего не значил. После комплексного анализа рынка подтвердились главные опасения – продукция предприятия практически неконкурентоспособна. И генеральный директор Днепропетровского МЭЗ был первым среди производителей подсолнечного масла, кто решил привести качество производимой продукции в соответствие с международными стандартами. Так началось производство очищенного масла (в то время Днепропетровский МЭЗ наряду с другими масло-жировыми комбинатами выпускал только «сырое» подсолнечное масло).

Но для реализации задуманного необходимо было провести полное техническое переоснащение предприятия. И снова впервые в украинской пищевой промышленности (да еще и без гарантий правительства, а значит, на основе разработанных стратегических планов и благодаря личному мастерству убеждения генерального директора) Днепропетровский МЭЗ привлек иностранные инвестиции: в 1994 г. – $1 млн. в уставный капитал и $4 млн. на покупку оборудования, в 1995 г. – кредит ЕБРР в размере $8,5 млн.

Возглавляет компанию «Гетьман» с момента ее создания (1995 г.). За семь лет работы на водочном рынке компания зарекомендовала себя как производитель качественной продукции и владелец наиболее успешных водочных брендов. И очевидно, что непосредственную роль в успехе компании сыграл ее руководитель – Игорь Гефтар.

Во время работы над составлением портретов лауреатов рейтинга мы ставили перед собой цель отразить специфику управленческих моделей и те личностные характеристики, которые сыграли наиболее важную роль в рыночном продвижении возглавляемых ими компаний. К сожалению, наша инициатива не получила отклика со стороны г-на Гефтара. И мы решили отказаться от публикации сведений, которые могли бы сформировать у читателей ошибочные представления об этом человеке.

Валерий Хорошковский сделал карьеру, типичную для украинского топ-менеджера, – его стремительный подъем на вершину бизнеса плавно перешел в политическую плоскость.

О нем говорят как о молодом и удачливом человеке, одном из тех, кто смог своевременно сориентироваться и к 33 годам стать профессионалом, как в бизнесе, так и в политике.

Еще будучи 17-летним учеником токаря на заводе «Арсенал», он понял, что работа «от звонка до звонка» – это не его путь. После ДОСААФовских курсов он устроился водителем в Киевский зоопарк. Параллельно с этим учился, спустя какое-то время получил два высших образования (юридическое и экономическое). Немного позже – степень кандидата экономических наук. Свой первый миллион Валерий Хорошковский заработал на возвращении активов украинских предприятий с территории Казахстана, России, Узбекистана после распада финансовой системы бывшего СССР.

В числе наиболее успешных компаний, созданных им, – ведущий производитель мебели в Украине «Меркс Интернешнл» и один из ведущих отечественных банков – «Укрсоцбанк». Возглавив совет акционеров, Валерий Хорошковский заявил, что до конца 2003 года намерен вывести свой банк в лидеры среди коммерческих банков Украины. Впрочем, банкиром г-н Хорошковский себя не считает. Он менеджер, его призвание – выстраивать бизнес-процессы, заставлять все механизмы предприятия работать в унисон, а людей – идти к общей цели.

Управленческие таланты Хорошковского универсальны. Сейчас В. Хорошковский пробует применять их в политике. Проработав несколько лет советником премьер-министра Украины Валерия Пустовойтенко, он отметил, что в Кабинете министров все просто советуют. «Я считаю, что когда нет стратегии, советы – дело безнадежное», – сказал Валерий Хорошковский. 4 года работы в парламенте 3-го созыва подтолкнули его к решению идти в следующий парламент только с собственной командой. Так появилась либеральная партия «Команда озимого поколения». Проект оказался не совсем удачным: партия проиграла выборы, а Хорошковскому после них пришлось продать значительную часть акций предприятия «Галактон». Однако в то же время были приобретены акции страховой компании «Оранта», а с июня этого года Валерий Хорошковский возглавил один из ведущих управленческих постов в Администрации президента.

Сегодня Александр Слободян является народным депутатом Украины, однако в предпринимательских кругах его имя и карьеру по-прежнему связывают с ЗАО «Оболонь». Говорят, что он достаточно автократичен, предпочитает самостоятельно решать важные вопросы бизнеса, но его подчиненные считают такой стиль управления на данный момент наиболее эффективным. А сам Слабодян полагает, что именно так и должен поступать лидер: прислушиваться к мнению коллег, но решения принимать самостоятельно. Конечно же, уверенность в своих силах и правильности принятых решений появилась не сразу.

Слободян начинал на «Оболони» инженером. Затем последовали назначения на должности старшего инженера отдела организации труда и зарплаты, начальника цеха и руководителя лаборатории научной организации труда и управления. В то время им была разработана и предложена система нормативов для сотрудников предприятия – после ее внедрения мотивация персонала и, следовательно, эффективность труда заметно выросли. Проделанная работа оказалась результативной и была должным образом оценена коллективом: когда в 1989 году «Оболонь» выбирала нового руководителя, из пяти предложенных кандидатур (в числе которых – предыдущий директор) был избран Александр Слободян. По тем временам это был весьма необычный выбор: 33 года (именно столько было тогда Александру Вячеславовичу) – слишком «юный» возраст для директора. Так что свою компетентность и соответствие должности нужно было постоянно доказывать.

Одна из особенностей Александра Слободяна – способность очень быстро и правильно оценивать изменения, вовремя принимать верные решения и тут же начинать действовать. Когда в начале 90-х начали потихоньку «загибаться» и разворовываться былые монстры советской экономики, «Оболонь» развивалась и не испытала ни одного спада производства. С появлением соответствующей законодательной базы по инициативе директора предприятие было приватизировано через аренду с правом выкупа. Преодолев бюрократические проволочки, компания получила свидетельство о приватизации №1 и стала флагманом украинской приватизации, а Александр Слободян – первым украинским собственником. Это событие ярко характеризует А. Слободяна – он не боится изменений, уверен в том, что сумеет справиться с любыми трудностями и найти верный выход из самой сложной ситуации.

Вместе с тем он довольно амбициозен и благодаря этому сумел сохранить лидерство предприятия в нелегкое время. А еще не любит признаваться в своих ошибках и тяжело переживает их сам. Когда мы спросили у Александра Вячеславовича о том, какие промахи менеджер может себе простить, а какие нет, он ответил: «Хорошим менеджером можно считать того, кто принимает более 50% правильных решений. Руководитель, как и все, не застрахован от ошибок». Впрочем, о своих ошибках рассказывать не стал: называть их, мол, не имеет смысла, ведь выводы уже сделаны.

Сейчас «Оболонь» выделяется на фоне конкурентов определенным консерватизмом в принятии решений: ее осуждают за замедленную реакцию на маркетинговые новшества конкурентов, указывают на ошибки в продвижении бренда. Александр Вячеславович реагирует на критику очень спокойно: «Мы не сторонники агрессивного маркетинга и очень острожно относимся к новым проектам. Но при всем этом не могу сказать, что я – консерватор.