Ситуация в мировом автопроме в ходе последнего экономического кризиса была сложной: банки прекратили выдачу кредитов на покупку автомашин, объемы продаж стали резко падать, некоторые автомобильные гиганты объявили о банкротстве. В это время Mazda должна была сделать все возможное для того, чтобы не допустить сокращений персонала, а также усилить ориентацию на внутренний рынок.
При этом перед компанией стояли и дополнительные вызовы, среди которых:
- ужесточение требований к экологичности автомобиля и снижению расхода топлива;
- большой дефицит финансовых средств;
- увеличение доли гибридных и электрических авто на рынке Японии из-за более низких налогов на них;
- снижение инвестиционной доли Ford в капитале Mazda;
- падение спроса на внутреннем рынке в связи с землетрясением;
- сильное подорожание национальной валюты – иены.
Необходимость выбора
Компания оказалась перед непростым выбором. Схематично дилемму Mazda на тот момент можно представить следующим образом.
Есть цель – компанию, как и раньше, должны любить в Японии и доверять ей.
Для этого есть два необходимых условия: продолжать производить хорошие транспортные средства в своем стиле и сохранить занятость в регионе.
Для реализации первого условия необходимо инвестировать в развитие, сделать фокус на инновациях и технологии, стремиться к обеспечению лучшей технологии в мире. При этом существуют риски: увеличение расходов на развитие; отсутствие уверенности в том, что клиенты оценят обновления; команда развития компании будет истощена.
Для реализации второго условия необходимы фокус на сокращении затрат и терпение персонала даже при снижении заработной платы. Риски: не получится создать компанию, которая сможет приспособиться к колебаниям курсов валют; снизится мотивация персонала; утратится инновативность.
Как компании или люди обычно поступают, оказавшись перед подобной дилеммой? Большинство из них пытаются найти компромисс, а кто-то выбирает один из полярных вариантов или принимает стратегию «переждать бурю» на том же месте.
Но что бы произошло, если бы в той ситуации Mazda ничего не изменила? Она не смогли бы сохранить занятость на необходимом уровне. Ее ресурс развития достиг бы уровня истощения, что могло бы привести к потере конкурентоспособности. Не смогли бы продолжать делать автомобили в стиле Mazda. И в конечном итоге это все привело бы к потере клиентов.
Думай иначе: Упрощение
Для поиска выхода из сложившейся ситуации обратились к теории ограничений (ТОС). С помощью «мыслительных процессов» (набор инструментов, основанных на правилах логических построений и анализе причинно-следственных связей) конструкторы Mazda с позиции автомобилиста исследовали преимущества и недостатки гибридного двигателя и пришли к выводу, что для владельца гибридный автомобиль – источник постоянного конфликта. С одной стороны, низкий расход топлива и дружелюбный к природе автомобиль, а с другой – дороговизна и компромисс в удовольствии от вождения. Инженеры Mazda восприняли этот конфликт как шанс для технологического прорыва. Они захотели создать автомобиль с низким расходом топлива, экологичный, при этом доступный по цене и дарящий удовольствие от вождения. Причем сделать все нужно было очень быстро (ведь конкуренты не спят!) – в два раза быстрее, чем это делали раньше.
В первую очередь приняли решение усовершенствовать двигатель внутреннего сгорания. Но когда фокус в технологическом прорыве был выбран, компания столкнулась с серьезным ограничением в своих операционных процессах. В то время как у ее конкурентов были десятки групп по разработке конкретных технологических решений, в отделе разработки Mazda насчитывалось всего 30 человек. Второе серьезное ограничение: никто не думал о будущем – группа по разработке продукта была слишком занята отдельными проектами, не имеющими долгосрочной стратегии, действовала по методу проб и ошибок. Поэтому технологически прорыв был невозможным без операционных изменений в компании.
Поскольку сложные трудоемкие и дорогостоящие технологические исследования были невозможны, команда стала думать иначе и пошла по пути упрощения. Так, экономия топлива – не что иное, как устранение четырех факторов потерь: износ, трение, потери из-за охлаждения и в насосной системе. Их устранение достигается путем внедрения семи факторов контроля: коэффициент сжатия, отношение теплоемкостей, период сгорания, время сгорания, теплопередача, разность давлений, механическое трение. Таким образом, движение к идеалу – это фокус на главном, а точнее, определение того, что не нужно делать.
Когда члены команды определились с тем, к чему должны стремиться (факторы контроля и устранение причин потерь), у них больше не было сомнений в том, смогут ли они совершить технологический прорыв с небольшим штатом сотрудников.
Критическая цепь
TOC-CCPM (Critical Chain Project Management) – это подход теории ограничений для управления проектами по методу «критической цепи». Такое название было выбрано для того, чтобы подчеркнуть отличие подхода ТОС от традиционного метода «критического пути». Решение ТОС фокусируется на своевременном выполнении всего проекта. Оно целостно, поскольку рассматривает проект целиком, а не каждую отдельную задачу изолированно; логично, потому что можно предоставить концептуальную основу решения, используя «мыслительные процессы» TOC; взаимовыгодно (win-win), так как учитывает и поддерживает важные потребности ключевых заинтересованных сторон.
Исключительность метода «критической цепи» состоит в том, как рассматривают неопределенность и управляют ею. Метод же «критического пути» пытается работать с неопределенностью за счет оценки длительности выполнения каждой задачи и фиксации этой длительности, планируя и контролируя выполнение проектов так, как будто все в будущем является предопределенным. В отличие от него метод «критической цепи» признает невозможность точного предсказания длительности выполнения отдельной задачи и предоставляет механизм планирования и контроля исполнения плана проекта в среде с высокой неопределенностью.
Команда Mazda познакомилась с подходом ССРМ в середине 2007 г., но тогда лишь частично попробовала его внедрить. В 2009-м метод «критической цепи» применили к краткосрочным проектам развития и успешно закончили их в течение года (вместо двух лет). Это дало понимание того, что данный подход отлично работает. В середине 2010 г. ССРМ применили ко всем проектам компании. Его внедрение проходило не по директивной схеме (сверху вниз), а благодаря волонтерам из числа менеджеров среднего звена: на первых семинарах по ТОС на добровольной основе собирались до 150 человек. Ныне TOC-CCPM стал официальным подходом в проектном менеджменте во всей компании.
Отчет о результатах
Результаты внедрения ТОС-ССРМ в проектной среде Mazda:
- продолжительность реализации проектов сократилась в два раза;
- выросла производительность и потенциал развития сотрудников компании (на 38% человеко-часов быстрее стали разрабатываться новые модели);
- улучшились внутренние коммуникации между подразделениями;
- достигнута сфокусированность на ключевой задаче, есть четкое понимание шагов по ее решению, что избавило проектные группы от распыления и позволило избегать переделывания работы;
- общее ускорение операционных процессов позволило быстрее принимать решения;
- изменилась мотивация сотрудников компании – от «надо сделать» до «хочу сделать».
С использованием нового подхода к управлению проектами были созданы последние поколения моделей Mazda2, 3, 6, а также кроссовер CX-5. Эти авто получили более 70 различных наград. В 2012 г. CX-5 стал самым продаваемым автомобилем в Японии. Дизельных Mazda в прошлом году в стране было продано в три раза больше, чем всех других дизельных моделей вместе взятых. И главное: после четырех лет убытков в 2013 г. компания получила хорошую чистую прибыль.
|
Управление целым через малое Теория ограничений – методика управления системами (коммерческими и некоммерческими организациями), разработанная Элией Голдраттом. Ее основу составляет поиск и управление ключевым ограничением системы, предопределяющим успех и эффективность всей системы в целом. Главной особенностью концепции является то, что при совершении усилий по управлению малым количеством аспектов системы достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство ее проблемных областей. От пробок до автомобилей Mazda Motor Corporation – японская автомобилестроительная компания. Ее история началась в 1920 г., когда совместно с группой инвесторов обанкротившуюся строительную Abemaki приобрел сын простого рыбака Дзюдзиро Мацуда. Вначале основной продукцией предприятия были изделия из пробкового дерева, затем компания выпустила несколько пробных партий мотоциклов. В 1930 г. один из мотоциклов победил в гонках, что подняло интерес к транспортным средствам этого производителя. В 1960 г. появился первый автомобиль Mazda. Сегодня корпорация владеет двумя крупными заводами в Японии (в городах Хиросима и Хофу) и 18 более мелкими в США, Китае, Тайвани, Таиланде, Зимбабве, ЮАР, Эквадоре, Колумбии, Малайзии, России, Вьетнаме и Мексике. Штаб-квартира находится в Хиросиме, штат насчитывает почти 21 тыс. человек. Объем производства в 2011 г. составил 1,32 млн. автомобилей. |