Во времена перемен сильные лидеры особенно важны. Но перемены – это нелегкая доля, не все лидеры одинаково охотно бросаются им навстречу и не все одинаково к ним относятся. Важно осознать, насколько гибко вы относитесь к переменам. Другими словами, насколько охотно приспосабливаетесь к мыслям и действиям других людей.
На одном конце шкалы гибкости находятся максимально гибкие лидеры, умеющие приспосабливаться. Это лидеры, исповедующие перемены. Они находят возможности для изменений и немедленно начинают создавать условия, необходимые для того, чтобы их реализовать. Также они всегда учитывают разные точки зрения и возможности, чтобы двигаться вперед и сохранять спокойствие даже в самых стрессовых ситуациях.
Лидеры, находящиеся по центру шкалы гибкости, обычно применяют разные подходы к переменам в зависимости от ситуации. Вызов для них состоит в том, чтобы точно определять, в какую сторону отклоняться и когда это делать.
На другом конце шкалы – сфокусированные лидеры, придерживающиеся принятых решений на протяжении всего процесса реализации перемен. Они держат команду сфокусированной на цели, проверяют потенциальные изменения на то, стоят ли они усилий, и служат в качестве стабилизирующей силы в компании.
Я уверен, что при управлении переменами сфокусированные лидеры не менее важны, чем приспосабливающиеся. Неважно, где вы находитесь на шкале гибкости, вам необходимо нащупать сильные стороны лидеров других типов, чтобы коммуницировать, мотивировать и извлекать максимум из своей команды. Три совета по поводу того, как это можно сделать.
Помогите своей команде сформулировать общее видение. Дайте ей почувствовать направление движения и увидеть цель.
Демонстрируйте твердую преданность изменениям. Объясните свое убеждение в том, что это изменение пойдет организации на пользу.
Установите правила или ожидаемую эффективность работы. С самого начала убедитесь в том, что ваши сотрудники знают, как вы будете оценивать результаты их работы по реализации изменений.
Не забывайте, что ваша команда также состоит из людей, находящихся в разных точках шкалы гибкости. Чтобы говорить об изменениях с теми, кто находится в точке, где умение приспосабливаться развито очень сильно, вам необходимо учитывать мнение многих людей, вдохновлять и рассказывать о возможностях, несущих в себе изменения, при этом помогая сотрудникам сосредоточиться и чтобы использовать эту энергию для достижения результата.
К тем, кто находится посредине шкалы, нужно относиться как к вожакам. Они будут приспосабливаться или фокусироваться в зависимости от того, какую модель работы посчитают лучшей для организации.
Чтобы эффективно работать с наиболее сфокусированными сотрудниками, необходимо представлять им убедительные аргументы в пользу перемен, объяснять, почему это происходит и какие преимущества несет. А затем придерживаться установленного курса настолько, насколько это будет возможно.
Маркетинг в эпоху клиента
Ребека Илифф, директор по стратегическим вопросам в AirPR. Автор публикаций в Entrepreneur, Huffington Post. и PRWeek.
Люди из мира маркетинга скажут вам, что данные всегда играли важную роль в привлечении внимания клиентов к компании, ее услугам и продуктам. Но сегодня информации так много, что задача состоит не столько в том, чтобы получить больше данных, сколько в том, чтобы определить, что с ними делать.
К тому же, чтобы понимать, как поддерживать и развивать бизнес в «эпоху клиента», необходимо
наладить постоянный и активный коммуникационный процесс между маркетинговым и информационным департаментами.
Вот шесть подсказок, как это сделать.
Идите в соцсети. «Я не могу сказать вам, что Twitter ведет к прибыли, но посмотрите на скорость сделок. Если циклы покупки становятся короче, значит это работает», – считает Шерил Паттек, аналитик Forrester Research. Она также отмечает, что маркетологам сложно работать с социальными сетями в мире B2B.
Покажите пример. Шарлин Ли, основательница Altimeter Group, добавляет: «Чтобы успешно работать с социальными медиа, руководство компании должно проникнуться этой темой. В конечном счете генеральный директор должен не просто выступать за социальные медиа и поддерживать работу в них на словах, а сделать их частью своей жизни».
Сотрудничайте. Майк Людвиг, вице-президент по глобальному маркетингу и устойчивому развитию WESCO, считает, что для создания целостной маркетинговой кампании также должна быть вовлечена IТ-структура: «Целостный маркетинг на сто процентов зависит от IТ в вопросах реализации своих программ, поэтому они должны активно сотрудничать. IТ-директор должен сидеть за столом переговоров вместе со всеми».
Подчеркивайте важность равновесия. По мере того как данные становятся все более важными для маркетологов и владельцев бизнеса, компании будут увеличивать бюджет для этой работы. «Сейчас на $1, потраченный на маркетинг, приходится $4, потраченных на продажи, – отмечает Рич Вансил, глава отдела исследований и глобальной экспансии IDC. – В будущем эта пропорция составит 50 : 50».
Сделайте скорость приоритетом. Со временем скорость принятия решений будет еще выше. Это означает, что бюджеты придется постоянно переоценивать. Кори Треффилетти, старший вице-президент по маркетингу BlueKai, отмечает: «Маркетинговые бюджеты необходимо будет пересматривать не ежегодно, а намного чаще, поскольку данные позволяют чаще и быстрее анализировать, что работает, а что нет».
Держите клиента в центре всего. Клиенты всегда были центром бизнеса, но сегодня, получив в свое распоряжение социальные медиа, они стали еще более влиятельными. Не жалейте времени на то, чтобы общаться с ними и учиться у них. Удостоверьтесь в том, что все ваши сотрудники понимают эту необходимость.
В конечном счете данные ничего не значат без анализа и понимания, которые дает стратегический маркетинг. И все же сбор и обработка данных – самый эффективный возможный способ – требует экспертных знаний технически подкованного ума. Будущее – это не вопрос или/или, а необходимость и того и другого.
Классическая гарвардская бизнес-концепция, которую вы, возможно, неправильно понимаете
Эрик Шерман – автор публикаций в таких изданиях, как The Wall Street Journal, The New York Times Magazine и Fortune. Ведет блог для CBS MoneyWatch.
Иногда идея может показаться настолько поразительной, проницательной, революционной и умной, что о ее влиянии начинают ходить легенды. Одна из таких была изложена в статье «Ключевая компетенция корпорации», опубликованной в 1990 г. в Harvard Business Review. На десяти страницах ее авторы C. K. Прахалад и Г. Хэмел изложили свои мысли о том, что корпорации упустили главное понятие, имеющее решающее значение для успеха, – понятие ключевых компетенций.
Уже в первом абзаце статьи написано, что самый действенный способ одержать победу в глобальной конкурентной борьбе по-прежнему остается незамеченным многими компаниями. На протяжении 1980-х топ-менеджеров оценивали по их способности реструктурировать, избавлять от лишнего и уменьшать административную структуру руководимых ими корпораций.
В 1990-х их судили по способности определять, культивировать и использовать ключевые компетенции, делающие возможным рост, то есть им нужно было переосмыслить суть самой концепции корпорации.
Существует не так много идей в бизнесе, которые были бы настолько же влиятельными. Поговорите с сегодняшними предпринимателями. Высок шанс того, что вы услышите о развитии ключевых компетенций и, возможно, об аутсорсинге неключевых аспектов работы их компаний. К сожалению, Прахалад и Хамел часто поняты неверно. Многие в бизнесе полагают, что под ключевыми компетенциями подразумевается развитие того, что вы умеете делать успешно, или, возможно, то, что любите делать, при этом минимизируя работу в других сферах. Например, компания решает, что она успешна в маркетинге, и принимает решение отдать на аутсорсинг разработку продукта, IT-поддержку, бухгалтерию.
Но авторы ясно высказались против того, чтобы относиться к развитию ключевых компетенций как к способу сокращать расходы.
Компетенция – это сфера, в которой компания либо уже имеет, либо может получить экспертные знания и опыт, способствующие разнообразию продуктов и работе на различных рынках. Но не богатый ассортимент товаров, а сильные компетенции в субстратах, покрытиях, адгезивах являются причиной, по которой преуспела 3М со своими Post-It, абразивами с покрытием и пленкой, чувствительной к давлению.
Ключевая компетенция характеризуется по меньшей мере тремя особенностями:
- предоставляет потенциальный доступ к широкому разнообразию рынков;
- определяет выгоду для клиента, использующего конечный продукт;
- сложна для копирования конкурентами.
В статье авторы нигде не пишут о том, что компании должны все бросить и заниматься только ключевыми компетенциями. Если подумать, то выстраивание ключевых компетенций требует наличия инфраструктуры, коммуникаций, IT и финансовой поддержки. Кто-то должен включать свет, ремонтировать компьютеры, закрывать офис и выставлять счета, а также выплачивать зарплату сотрудникам, создающим ключевые компетенции.
Можно ли отдавать некоторые функции на аутсорсинг? Конечно. Но степень, до которой вы доверяете другим основные аспекты ведения своего бизнеса, – это степень, до которой вы зависите от доброты продавцов. И если вы отдали на аутсорсинг все, что может быть отдано, это еще не означает, что все то, что осталось, – набор ключевых компетенций, из которых вымощена дорога к успеху. Например, маркетинг – это ключевая компетенция? Забудьте. Вам нужен маркетинг, но он не создает продуктов или услуг, важных для клиентов. Он также не сможет следить за развитием рынков и не поможет удовлетворить возникающие потребности.
Сильные идеи могут трансформировать бизнес. Но только от понимания предпринимателя зависит, к лучшему или худшему приведут эти трансформации.