Руководители делают вывод о том, что эти проблемы вытекают из отсутствия у выпускников опыта функциональных обязанностей, которые требуют их новые роли. На самом деле, устранение этих препятствий – в сфере рабочего климата и в их управляющей компетенции.
Новые выпускники, вступающие в рабочий мир, часто сталкиваются с окружающей средой, в которой приветствуются совсем другие типы поведения, чем те, которым их учили на протяжении всего периода обучения. Менеджеры могут помочь новым сотрудникам перейти от парадигмы академической жизни к трудовой, сосредоточив внимание на четырех основных проблемах:
• Переход от «героизма» к эффективности: Амбициозные выпускники часто удивляются, обнаружив, что тяжелая и упорная работа не приводит к возрастанию уважения, доверия и восхищения старших коллег. Новые работники часто засиживаются за полночь, считают это подвигом во славу компании. Кроме того, после университета у них осталась привычка к ночному творчеству, когда дипломы и курсовые писались, преимущественно, в ночное время. При этом первые рабочие места многих выпускников не требуют долгого пребывания на работе, поэтому руководители редко заинтересованы в таком невероятном трудолюбии. Менеджеры должны открыто признать, что они не ищут демонстрации героизма или полетов творчества, а вместо этого требуют показателей эффективности и повышения прибыльности. Нужно понять, как младший сотрудник использует опыт коллег и наставников, чтобы установить для себя приоритеты. Как быстро и насколько постоянно он или она производит высококачественный продукт? Молодые сотрудники будут работать лучше, когда им дадут ясное представление о том поведении на рабочем месте, которое действительно ждут менеджеры.
• Переход от «защиты» своей работы к эффективной обратной связи: Учась в университетах, студенты оцениваются на основе одного или нескольких крупных результатов – скажем, защиты научно-исследовательской работы или экзаменов в конце семестра. Для достижения этих результатов студент часто работает по невидимым для своего научного руководителя процессам, которые в первую очередь касаются конечного продукта. Иногда отличные результаты старшекурсников возможны даже в тех случаях, когда они ни разу не встречались с профессором, выставляющим им оценку за работу. Исходя из этого, недавние выпускники часто «прячут» свою работу от руководителей и коллег, пока не чувствуют, что она сделана «идеально» или до конца. Однако, на самом деле ранние и частые замечания от старших сотрудников или начальника помогли бы обеспечить реализацию проекта в соответствии с потребностями и ожиданиями их начальства. Руководители могут устранить эту привычку путем частых и коротких проверок прогресса нового сотрудника.
• Переход от личной работы к командной: В академическом контексте индивидуальный успех виден в зачетке в конце года. Деканат резюмирует академическую успешность студента и переводит его на следующий курс, дает стипендию либо отчисляет. В рабочем мире все иначе: индивидуальные достижения аналогичным образом отследить гораздо сложнее. Молодых сотрудников тут оценивают не по эффективности их индивидуальной работы, а по тому, как они работают с другими на достижение общих организационных целей. Но они все еще пребывают во власти «менталитета зачетки», поэтому недавние выпускники часто проводят свои первые недели и месяцы на работе, пытаясь найти подтверждение того, что они – в числе «отличников» группы. Менеджеры могут помочь им избавиться от беспокойства, если ясно заявят, что недавние выпускники будут оцениваться исходя из помощи команде в достижении поставленных целей.
• Переход от иерархии групп к многоуровневой иерархии: В университете студенты попадают в относительно простую иерархию, состоящую из одногруппников, работников кафедр и профессоров-преподавателей. Рабочее место, напротив, представляет собой сложную структурную систему коллег с различным уровнем владения информацией и ответственности, с каждым из которых недавний студент должен взаимодействовать по-разному. Поэтому некоторые выпускники странно ведут себя в окружающей рабочей среде, рассматривая каждого коллегу в роли «профессора» (слишком официально), в то время как другие будут считать, что окружены одногруппниками (чрезмерно неформально). Ни один из подходов не сработает, так как установление дифференцированных отношений с широким диапазоном между коллегами имеет решающее значение как для общего продвижения по службе, так и для достижения индивидуальных результатов. Неважно, насколько гениален анализ или презентация, ее немедленно раскритикуют, если в процесс создания не вовлекались все ключевые сотрудники. Менеджеры могут помочь новым сотрудникам понять этот принцип, если покажут пример высокоэффективной работы и объяснят свое видение «идеального процесса», которым пользовалась команда во время создания проекта.
Хорошие университеты готовят выпускников так, чтобы им удалось избежать каждой из этих ловушек. Студенты понимают важность диалога, логики, смирения, сотрудничества, уверенности в себе. Но слишком часто эти же университеты и организации, которые нанимают их выпускников, не в состоянии должным образом ориентировать новых сотрудников в новом мире. А, между прочим, университетскую и рабочую жизнь студентов разделяет гигантская пропасть. В результате теряется время, сон, начинаются нервные срывы и потрясения, человек разочаровывается и отказывается от карьеры на том рабочем месте, где были все основания для его успеха. Менеджеры имеют возможность исправить те проблемные места, которые упустили университетские профессора – следует лишь направить новых сотрудников в новом направлении, исправить их привычные стереотипы мышления на тот ход мыслей, который сделает их успешными.