Сегодня лидеры бизнеса заинтересованы в том, чтобы менять свою бизнес-модель, но сделать это достаточно сложно. Для них я выделил десять ключевых альтернатив в управлении, которые будут актуальны в течение достаточно длительного времени. Любая альтернатива заряжена настоящим ответственным выбором. Сидеть одновременно на двух стульях неудобно, да и не очень эффективно. Важно отметить, что все альтернативы, о которых пойдет речь, заряжены для меня драматургией, ролями, конфликтами и ответственностью. Пространство жизни наполнено сценарным планом, который необходимо осознать. Но, кроме того, оно подобно минному полю, сплошь состоящему из альтернатив. И здесь только два пути: либо мы будем взрываться на них, либо станем настоящими проводниками-сталкерами. Естественно, я предлагаю второе. Откуда взялись эти альтернативы? Они — результат эмпирического обобщения и многолетней практики.
1. Топ-менеджер против собственника-совладельца
Что это означает? Всегда есть противоречия между топ-менеджером и собственником. Например, собственник считает топ-менеджера недостаточно квалифицированным и амбициозным, а тот собственника не очень щедрым и дальновидным в плане своих инвестиций. Что делать собственнику, если он сейчас топ-менеджер, и что делать топ-менеджеру, если он сейчас наемник? Что дальше?
Собственникам следует преодолеть самих себя, ведь большинство из них на просторах бизнес-рынков постсоветских стран относятся к первому поколению. Они не привыкли передавать свой бизнес кому бы то ни было и должны научиться этому. А наемники не умеют профессионально и ответственно предоставлять качественный менеджмент, управлять бизне-сом. Чего уж скрывать, многими из них движет жажда быстрой наживы.
Первое решение, предлагаемое мной собственникам бизнеса в данной ситуации, — оперативно перейти от стимулирова-ния топ-менеджера бонусами от прибыли к участию в партнерских мотивационных программах. Второе — как можно быст-рее создавать советы директоров, даже если ваш бизнес еще не групповой, а вы — частный бизнесмен с активными дохода-ми. Привлекайте независимых директоров и обязательно исполнительного директора.
2. Партнерство или каждый сам по себе?
С первого взгляда эта альтернатива может показаться надуманной, но на самом деле я часто сталкиваюсь с тем, что в крупных компаниях собственники слово «партнерство» даже не произносят — оно исключено из их лексикона. Говоря о партнерстве, я имею в виду то, что это собственный вклад в совместное дело на основе доверия для достижения общей цели. Это не уравниловка и котел, не только ради денег.
Партнерство — это несвобода и преодоление каких-то собственных ограничений. Каково решение этой альтернативы? Необходимо создавать совместное видение партнеров, и как только оно возникнет (даже в общем формате) — писать партнерские соглашения. Это целая наука, которой можно поучиться у наших европейских коллег.
3. Инновации или адаптации?
Талантливые художники рисуют, а гениальные крадут. Кто может сегодня позволить себе фундаментальные исследования и настоящий исследовательский опыт? Только крупнейшие компании или государство.
А что делать нам, простым бизнес-менам? Где-то что-то подсмотреть и перенять. Сейчас нужно вкладывать не в идею, а в команду, способную что-то реализо-вать. Конкуренция на рынке инноваций — это конкуренция команд, а не технологий, задумок и проч. Следует формировать команды из предпринимателей для создания новых бизнес-моделей, сочетающих в себе комплекс психологических мотива-ций и рыночных трендов.
Простой пример: сейчас открывается новый рынок — медицинской диагностики. Коммерческая расшифровка генома человека в Европе стоит €250, в Америке — $150. Что дальше? А дальше диагностика. Нас не будут колоть иглами, из нас не станут высасывать кровь, все, что будет нужно, — немного человеческой слюны. На чем здесь строить бизнес? На расходных материалах. Сколько заработают те, кто раньше других начнет делать «расходники»?
4. Новые стартапы, микробизнес или масштабирование имеющихся бизнес-направлений?
Топ-менеджеры говорят: «У нас большая компания, все получается, давайте выйдем с этой же бизнес-моделью на новый рынок или сделаем франшизу». Одна условная бизнес-модель начинает порождать другую и т. д., а эти маленькие росточки нужно поддерживать, чтобы они не погибли. Соответственно надо либо «оставаться маленьким, чтобы быть большим», либо становиться большим по-настоящему.
Предлагаю решение, заключающееся в построении холдингов, в которых определены четкие механизмы и полномочия дочерних компаний по отношению к компаниям-«внучкам». Я называю это моделью верфи. Именно кросс-холдинги успешно решают вопрос стартапов внутри крупного бизнеса.
5. Лояльный персонал против сетей, проектных команд, аутсорсинга, комбинированной занятости
Каждый собственник принимает для себя решение, создавать, условно говоря, «пожизненный наем» хотя бы лет на пять, чтобы люди могли спокойно работать, или «полный аутсорсинг».
Эту альтернативу можно решить следующим образом: с одной стороны, сформировать ядро ключевого персонала, которое нужно удерживать точно так же, как лояльных клиентов, а с другой — начинать создавать вокруг себя «сеть», а еще лучше — несколько аутсорсинговых сетей, куда постепенно выводить все больше текущих операционных процессов, а затем и управленческих функций.
6. Команда против структуры процесса
Сейчас есть выбор: собрать вокруг себя единомышленников со схожими целями и ценностями и с головой окунуться в работу, либо расписать все эти цели и ценности на бумаге и правильно эксплуатировать подчиненных, чем сейчас и занимается профессиональный менеджмент.
На своих мастер-классах я задаю вопрос: что сложнее — собранная руками человека и роботами машина или природная гора со всеми ее тектоническими процессами? Как правило, люди отвечают, что природная гора имеет гораздо более высокий уровень сложности. И мы начинаем подсматривать у этих больших систем, учиться у них. Правильно ли это, честно ли?
На примере моих коллег из тайваньских компаний я предлагаю обратиться к термину «people floor». У них есть и структура, и функции, но роль сотрудника важнее его должности; капитал доверия важнее, чем ликвидность некой текущей экспертизы; важен профессионализм.
Существенный фактор — мотивация за достигнутый результат. Сегодня мы должны создавать бизнес-поток, а не систему, похожую на аквариум, который достаточно быстро начнет покрываться налетом, поэтому придется все время его чистить.
7. Бизнес ради бизнеса или социальная ответственность?
Вот уж где настоящая альтернати¬ва! Бизнес должен зарабатывать деньги? Да, но для кого? Для собственника? А на что ему потратить все деньги? На яхту? Ну, предположим, да — он очень любит яхты. Тем не менее большинство собственников ведут себя иначе, они реинвестируют 60-70% от прибыли снова в развитие бизнеса. Когда их спрашивают, почему, они, имея степень МВА, отвечают: «А как же иначе — надо же продолжать расти и готовить бизнес на продажу», либо говорят: «Так мы же не ради денег, а для развития». И те и другие не преминут вспомнить о корпоративной социальной ответственности. Но что это такое: провести молодежный теннисный турнир или помочь инвалидам? Это не для наших стран, и до тех пор, пока у них денег будет больше, чем в бизнесе, никакой корпоративной социальной ответственности быть не может. Я считаю, что сегодня нам рано говорить о ее развитых механизмах, поэтому наша главная корпоративная социальная ответственность — сделать так, чтобы наш персонал и его семьи чувствовали себя максимально защищенными по отношению к компании.
8. Офлайн или онлайн?
Облачные сервисы, сайты, порталы. На самом деле нет никакой альтернативы! Нужно создавать digital-компании, научиться уходить в цифру, в сети, в облака, в big-data. Это выбор времени. Чем дольше вы будете задерживаться, тем хуже для вас.
9. Умные и неумные деньги
Умные деньги — это когда вы, условно говоря, развиваетесь на чужих деньгах, а свои вкладываете только туда, где вам самим очень интересно и вы ощущаете свои личные точки роста. К сожалению, пока наши деньги совсем неумные, я даже сказал бы: несколько дурноватые. У нас огромное количество «утопленных инвестиций». Так что же с этим делать? Проверять, подсчитывать, как работают деньги, и создавать собственные финансово-экономические модели, так называе-мые сценарные калькуляторы, которые послужат драйверами бизнеса. После этого они станут гораздо умнее.
10. Системность или игра?
В наше время среди топ-менеджеров модно говорить: «Я системно управляю бизнесом». А ведь это очень серьезный выбор. Мы либо вваливаемся в бизнес, как в игру, и тогда у нас нет системного управления, либо садимся и разбираем его на мно-жество компонентов. По личному опыту могу сказать, что потом все равно тянет пойти поиграть.
В чем здесь суть? Все просто: нужно заниматься правильными и грамотными стратегиями и постановкой стратегического управления. А это как раз и есть управление бизнес-моделями. В данном случае собственнику и топ-менеджеру придется сталкиваться как с системными, так и ситуативными моментами.
Альтернатива — ключевое решение в бизнесе. Когда собственник или топ-менеджер длительное время не может сделать выбор — страдает бизнес. А выбор альтернативы уже по сути своей заряжен неким шансом и гарантированностью достижения настоящего результата.