Конкурентная разведка: от стратегических шагов до каждодневной работы

В XXI веке лидерство компаний будет зависеть от умения быстро находить и правильно использовать информацию о рынке и конкурентах.

Что объединяет всемирно известные компании Shell, Procter & Gamble, Motorola, Citibank, Pergo и многие другие? Что дает им возможность постоянно держать такую высокую планку конкурентоспособности? Каким образом топ-менеджерам удается оперативно принимать стратегически важные решения в современном быстроменяющемся мире, в котором «большой, может быть, и не съест маленького, но быстрый уж точно съест малоподвижного»? Потребность в непрерывной информационной поддержке процесса принятия управленческих решений хоть и не до конца оформилась в запрос у некоторых менеджеров, однако уже давно является условием лидерства на рынке.

В ответ на такую потребность мира бизнеса профессионалы информационно-аналитической работы трансформировали технологии, использовавшиеся государственными разведками для их применения в корпоративном мире, и создали целую отрасль конкурентной разведки, призванную обеспечивать нужды бизнеса.

Преимущества правильного использования информации для собственного обогащения можно оценить и на более ранних примерах. Так, Натан Ротшильд заработал 40 млн. фунтов стерлингов на проигрыше Наполеона в битве при Ватерлоо. В начале этого легендарного сражения казалось, что уже ничто не сможет спасти английские войска от поражения.

Наблюдатели поспешили сообщить в Лондон о том, что Наполеон побеждает. Однако вовремя подоспевший прусский корпус Блюхера переломил ход военных действий и помог англичанам победить. Первым в Лондоне об этом узнал Натан Ротшильд благодаря своему курьеру. Воспользовавшись тем, что все считали победителем Наполеона, Ротшильд начал активно продавать на бирже свои акции. Очень скоро его примеру последовали практически все, в результате чего стоимость ценных бумаг упала почти до нуля. После этого люди Ротшильда тут же скупили все по дешевке, доказав очередной раз, что использование информации — ключ к владению миром.

Motorola — пионер конкурентной разведки

Офицер разведки ЦРУ Ян Херринг после Университета штата Миссури и службы в военно-морских силах отдал профессиональной разведывательной деятельности 20 лет своей жизни и был удостоен наград за свой вклад в дело национальной безопасности. После увольнения из ЦРУ, в 1982 году, Херринга пригласили на работу в компанию Motorola, которая к тому времени, как и многие другие американские производители, ощущала серьезное рыночное давление со стороны японских конкурентов.

В компании Херринг занял пост руководителя первого в истории бизнеса департамента конкурентной разведки (competitive intelligence). Именно благодаря ему и его коллегам в 1986 году было создано Сообщество профессионалов конкурентной разведки (SCIP), а впоследствии и Академия конкурентной разведки, которую возглавили Ян Херринг, Бенджамин Джилад и Леонард Фулд.

В 1996 году на круглом столе руководителей бизнеса Роберт Гелвин, председатель совета директоров корпорации Motorola, выступил за создание в компаниях специализированных подразделений конкурентной разведки (КР), в которых должны работать профессионалы.

При этом КР должна быть одновременно централизована и широко разветвлена по всей компании. В докладе Гелвин рассказал о своем опыте развития КР: «Когда около 15 лет назад я впервые объявил своим коллегам о нашем намерении, то услышал в ответ: «Это, конечно, интересная идея, Боб, но помни о накладных расходах. Ты не можешь тратить на это деньги». На что я ответил: «У нас не может быть хорошего стратегического мышления, если в нашем распоряжении нет всей необходимой рабочей информации». Иными словами, необходимо было соединить стратегию с разведкой. Для меня не имело значения, что на раннем этапе идея не встретила одобрения. Все наши нововведения поначалу не принимались. В результате в стратегическом управлении изменили свое мнение и сказали: «Мы думаем, что ты на правильном пути».

В центральном отделе КР компании Motorola работают десять человек. Являясь частью корпоративного стратегического управления, он обслуживает потребности корпорации и руководителей высшего и среднего звена. Основной корпус квалифицированных специалистов, умеющих добывать информацию, а затем с умом обрабатывающих ее лучше, чем кто-либо иной, дополняется другими сотрудниками в разных подразделениях, в чьи обязанности входят контакты с отделом разведки. А некоторые специалисты периодически работают в отделе КР, получая опыт в этой сфере, а затем возвращаются в свои подразделения.

Лось на столе

Приходилось ли вам слышать метафору о лосе, взобравшемся на стол? Ее вспоминают в компании Procter & Gamble, когда на совещании люди избегают обсуждения трудноразрешимых проблем и говорят только на темы, не вызывающие жарких споров.

Джон Пеппер, еще один талантливый менеджер, работавший в Motorola, а затем возглавивший P&G, говорил: «Представьте, что однажды люди приходят на совещание и видят: прямо на стол взгромоздился огромный лось. По своей привычке они делают вид, что ничего не произошло, и обращаются к коллегам, пытаясь протиснуть свою голову между лосиных ног или вставая на цыпочки, вместо того чтобы сказать: «У нас проблема: лось взгромоздился на стол. Нужно его согнать, пока он не выбил кому-нибудь зубы». Впоследствии мы использовали эту метафору, чтобы обратить внимание на сложную и неудобную ситуацию».

Как и во многих американских компаниях, такой как AT&T или Shell, в P&G конкурентная разведка перестала быть занятием только для специалистов-аналитиков. Менеджменту компании удалось убедить своих сотрудников в том, что соблюдение корпоративной культуры по части работы с информацией — обязанность каждого. При помощи большого количества сотрудников, ставших участниками «разведывательной сети», из рутинных отчетов КР превратилась в элемент разработки и коррекции стратегии. По мнению Джона Пеппера, это стало возможно благодаря лидерству конкретных менеджеров, которым удается привлечь к решению задачи других людей, преодолеть все препятствия и добиться успеха.

Бюджетная разведка

В 1993 году шведский производитель напольных покрытий вывел на рынок США свою дочернюю компанию Pergo, во главе которой встал молодой, полный энтузиазма менеджер Ларс фон Канцов. Под его руководством из немногочисленного «десанта» (250 сотрудников в Северной Каролине) на высококонкурентном американском рынке Pergo превратилась в одного из лидеров мирового рынка напольных покрытий.

Почти с начала своей деятельности компания использовала и развивала методики системы раннего конкурентного предупреждения в основном благодаря участию самого Канцова и менеджера по товарным группам, возглавившего работу в этом направлении, совмещая ее со своими основными обязанностями. Со временем компания смогла заполучить в свои заказчики Home Depot — одну из крупнейших в мире розничных сетей строительных супермаркетов.

Основой применения методик конкурентной разведки в Pergo стала личная заинтересованность Канцова, добившегося того, что все сотрудники компании, так или иначе работающие с рынком (менеджеры по продуктам и продажам, маркетологи, закупщики и др.), начали постоянно собирать и отслеживать информацию об изменениях на нем. Это стало корпоративной культурой работы с информацией в компании.

Конкурентную разведку по сути осуществляли все «заинтересованные лица» в компании. Однако ресурсов для содержания отдельных сотрудников, которые аккумулировали бы и обрабатывали всю информацию, в компании не было. Поэтому группы менеджеров с определенной периодичностью собирались в центральном офисе Pergo и под руководством Ларса и приглашенных экспертов в течение одного-двух дней напряженного мозгового штурма обсуждали варианты сценариев (пессимистический и реалистический) развития событий на рынке, а также заранее нарабатывали управленческие решения, которые могли бы быть задействованы в случае, если оправдываются те или иные прогнозы.

Вслед за этим «совместитель», который наряду со своими основными функциями вел и эту линию работы, готовил соответствующие документы и координировал информационную деятельность. Фактически во время таких мозговых штурмов участники определяли две принципиальные вещи: во-первых, гипотезы в отношении того, как будет развиваться отрасль в ближайшем будущем; во-вторых, события-индикаторы, которые могли бы свидетельствовать в пользу какого-то из предложенных вариантов развития ситуации. В дальнейшем сотрудники должны были лишь осуществлять мониторинг информационного пространства и внешней среды компании, чтобы вовремя зафиксировать появление этих индикаторов.

Что мешает развитию КР в Украине

В нашей стране также существуют структуры, предлагающие подобные услуги. Прежде всего это компании, долгое время работающие на украинском рынке экономической безопасности, аналитики и софтверных продуктов, предназначенных для информационно-аналитической деятельности. В их числе и структуры, специально созданные крупными корпорациями, осуществляющие информационное обеспечение своих инвесторов, скрывая аффилированность с ними. Сюда входят также эксперты и их сообщества, постоянно продуцирующие материалы по теме использования конкурентной разведки в бизнесе, формирующие, таким образом, информационное пространство и рынок подобных услуг.

Конкурентная разведка может использоваться на пользу различных направлений — от обеспечения стратегического менеджмента до усиления PR-деятельности. В одних случаях КР выполняет задачи устранения дефицита информации, в других — опосредованного влияния на информационное пространство, поддерживая репутацию компании.

Обеспечение B2B-продаж является еще одним интересным и эффективным направлением. Никакие технологии таких продаж не работают так хорошо, как общение один на один с представителем своего потенциального заказчика, потому что не компании продают компаниям, а люди — людям. Конкурентная разведка в данном случае может помочь определить этих людей, провести, если требуется, их изучение и разработать наиболее эффективный и нетривиальный подход, который мог бы стать основой для будущего сотрудничества.

В сфере подбора персонала применение элементов КР уже стало притчей во языцех. Западные компании давно воспринимают изучение кандидата посредством социальных сетей как рутинный процесс, не принимая решения о приеме на работу, пока не будет проведено доскональное исследование информационного следа, оставленного им в информационном пространстве.

Чтобы познакомить собственников и менеджеров компаний с преимуществами использования КР для укрепления конкурентоспособности, в Украине проводятся конференции и тренинги (например, баркемп по конкурентной разведке в Харькове в 2010 году, две конференции Razvedka Camp в Киеве в 2011-м и совсем недавно — форум, посвященный конкурентной разведке в Ялте). Однако развитие данной сферы происходит в Украине достаточно вяло в основном по причине невысокой ориентированности отечественных компаний на стратегическое развитие. Это и неудивительно, поскольку традиции украинского бизнеса требуют от управленцев принятия оперативных решений в постоянно меняющихся правилах игры. Вместе с тем многие топы постепенно приходят к пониманию того, что решение вопросов, часто возлагаемое на подразделения служб безопасности компаний, не сможет обеспечить им лидерство на рынке.

Еще одним препятствием на пути внедрения методик конкурентной разведки является скромный бюджет. Вписать такую деятельность в свою структуру под силу крупным компаниям, таким, например, как «Метинвест», где существует целое подразделение конкурентного анализа. А большинство организаций продолжают работать лишь на основании знаний своего мене­джмента о внешней среде.

Очень часто руководители говорят, мол, они уже давно на рынке и знают все о своих конкурентах. Однако на поверку эти знания заканчиваются только фактами, которые компании регулярно активно пиарят. Реальные изменения, происходящие за кадром и предоставляющие конкурентные преимущества, чаще всего остаются незамеченными.

Одна из украинских компаний, инвестировав ресурсы в создание производства и дистрибьюторские сети, обнаружила неприятный факт: ее российский конкурент ввозил в страну аналогичный товар под более раскрученным брендом и с более широкой сетью распространения. Вдобавок ко всему дистрибьюторы могли получать товарный кредит. Чтобы рассчитать свои силы и разработать ответную стратегию, необходимо было определить реальные финансовые возможности конкурента, а также его планы деятельности в Украине.

Имея на начальном этапе только название торговой марки, удалось установить и изучить группу компаний, объединенных одними и теми же учредителями, каждая из которых выполняла свою роль (импортер, экспортер, держатель имущества и т. д.). Оказалось, что учредители входят также в состав правления банка, что дало основания предполагать источник дешевых кредитных средств. Кроме того, удалось найти свежее резюме финансового директора одной из компаний, который в разделе «Опыт работы» частично раскрывал информацию о ней и указывал, что он лично управлял деятельностью по привлечению, распределению и погашению кредитных ресурсов. Работа с таким ценным источником информации, например, в процессе проведения собеседования, безусловно, может дать результат. Однако в большинстве своем такие меры являются точечными и не превращаются в постоянный процесс.

По опыту компании Motorola, ощутимого эффекта можно ожидать лишь после постоянного использования методик КР в течение некоторого времени. Данный факт говорит не в пользу аутсорсинга. Приоритетность развития конкурентной разведки внутри своей компании подтверждают и члены экспертного сообщества.

Сторонний специалист по КР, безусловно, более подготовлен к выполнению информационных задач по сбору и анализу нужных сведений. В то же время сотрудник компании, некоторое время уже проработавший в данной отрасли, владеет весомым опытом и после определенной подготовки сможет максимально быстро адаптироваться к выполнению нетривиальных задач.

В связи с этим наиболее перспективным для компании можно считать обучение технологиям и методикам КР своих сотрудников, которые они смогут использовать в каждодневной деятельности, чем намного повысят ее эффективность. А полученный результат со временем можно будет трансформировать в создание системного подхода к информационно-аналитической деятельности в компании. Этот вариант подходит прежде всего тем управленцам, которые не любят неожиданностей в своей работе.  

Информация как преимущество

Непосредственно мониторинг в системе конкурентного раннего предупреждения является элементом, отображающим техническую сторону добывания и накопления данных под заранее определенную задачу. В современном информационном мире открытые источники предоставляют практически любые сведения о внешней среде компании.

Единственным исключением до недавнего времени был тот факт, что главными и незаменимыми источниками и носителями данных являются в первую очередь люди, своими действиями запускающие драйверы изменений, влияющие на отрасли и рыночную среду в целом.
Однако с появлением социальных сетей эта проблема также нивелировалась, создав новый мир открытой информации, правильно используя которую, можно заработать не меньше, чем Натан Ротшильд 200 лет назад. Майкл Ноер, ответственный редактор Forbes.com, очень точно выразил то, как социальные сети изменили информационный мир: «То, что ЦРУ не смогло сделать за 60 лет, Цукерберг сделал за семь — узнал, о чем думают, что читают и слушают, кого знают, где живут, за кого голосуют, куда путешествуют и чему поклоняются 800 млн. человек — более 10% населения планеты».

Компания Forrester Research провела мини-исследование в 150 американских организациях, показавшее в итоге, что 82% из них, чтобы получить информацию о своих конкурентах, в первую очередь о людях, используют социальные медиа. Так, частные инвесторы и хедж-фонды — клиенты компании Corporate Resolutions Inc., занимающейся конкурентной разведкой, — хотят убедиться в порядочности менеджеров компаний, прежде чем вкладывать в них миллионы долларов. Компания Majestic Media сопоставляет сведения, полученные из Google, Facebook, Twitter и Foursquare, чтобы определить, с какими клиентами общались менеджеры по продажам компании-конкурента и какие возможные сделки назревают.

Залишити відповідь