Владислав Рашкован стал первым менеджером «с рынка», которого пригласили в Национальный банк реформировать систему. Впоследствии, в НБУ сформировалось поколение «рашкованистов». Как пишет Рашкован на своей странице в соцсети, – это молодые «выскочки», которые пришли с банковского рынка, и пытаются поломать все, что с таким трудом «строилось» последние 20 лет в Нацбанке. И чему так сильно сопротивляются как в банковской структуре, так и внутри регулятора. Именно эти два фактора – Команда или Система – как признается он сам, могут подтолкнуть его поскорее вернуться в корпоративный бизнес.
По версии журнала &.Финансист, Владислав Рашкован вошел в 10-ку лучших финансовых директоров Украины в 2012 году. А в 2013-м вошел в ТОП-5 финансовых директоров компаний
Сразу по приходу в НБУ Владислав Рашкован избавился от символов советского интерьера у себя в кабинете. Снял «оперные» занавески с окон, убрал картины с массивными позолоченными рамками, диванчик и кофейный столик заменили столом для переговоров. Два книжных шкафа в кабинете Владислава Рашкована забиты литературой о построении банковского дела, высоких технологиях, управлении персоналом, развитии необходимых лидеру качествах характера. «О книгах я могу рассказывать часами, так как вырос в книжных магазинах. Я хочу в будущем написать книгу «Год в Национальном банке», – смеется банкир. Но, на вопрос, почему только год, а не два или три, он вздыхает и уклончиво отвечает: «Семья и здоровье дороже».
Владислав, скоро год как Вы пришли в Национальный банк. Как Вы себя чувствуете на государственной службе, принципы работы то в государственной машине в корне отличается от корпоративного бэнкинга?
Я – специалист по трансформациям. И я сюда пришел, чтобы изменить систему, существующую сегодня в банковской отрасли, и в том числе в Национальном банке. Процесс трансформации и реструктуризации болезненный для любой организации. Не было ни разу, чтобы люди, которые давно работают в Национальном банке, встретили хоть что-нибудь, из того, что мы здесь предлагали изменить, со словами: «да, именно это нужно поменять». В 99,9% случаев ты услышишь «нет, это менять не надо, потому что и так оно работало, и работало именно так как нужно».
Нелегко, но сейчас вы исполняющий обязанности замглавы Национального банка. Чем заслужили смену статуса, и когда Вы планируете избавиться от приставки «и.о.»?
Одна из книжек, которые вы можете увидеть на полке, об иерархических структурах. Так вот, я против иерархических структур. У меня в департаменте стратегии не было никаких отделов и направлений внутри, то есть было два уровня: project management (руководители проектов – &) и их ассистенты. В жестких иерархических структурах люди, привыкли вешать себе погоны на плечи, они являются атрибутом власти. Но мы, в рамках реформы в НБУ, пытаемся эту иерархию очень сильно снизить.
По поводу моей позиции. Это вопрос Совета НБУ, которы должен утвердить мое назначение. Но, по разным причинам, этого не происходит.
И все же, год прошел, каковы ключевые достижения в программе реформы банковской системы?
Я не разделяю стратегию реформирования банковской системы на внутреннюю и внешнюю. Реформа банковской системы включает реформу НБУ как регулятора. Они не являются разными векторами, и не лежат в разных плоскостях. Потому что нельзя очистить банковскую систему от слабых банков, не поменяв при этом систему банковского надзора.
Что получилось сделать. Во-первых, начать и продолжать системный процесс очистки банковской системы. И не только через вывод неплатежеспособных и отмывочных банков, но и через акселерацию процесса капитализации крупнейших банков, и меры по раскрытию реальных собственников банков. Второе, не допустить кризиса платежей в банковской системе, несмотря на чистку банковского сектора, отток депозитов и волатильность курса валют. Платежи в СЭП все так же спокойно ходят между здоровыми банками. Также, успешным считаю запуск процесса системной трансформации НБУ, как организации и регулятора, за счет фокусировки на ключевых функциях Национального банка, реинжиниринга процессов и привлечения профессиональных менеджеров с рынка в руководство НБУ.
Разработанная Владиславом Рашкованом стратегия управления UniCreditBank привела к тому, что в период кризиса 2008-2010 годов финучреждение было единственным из топ-40 банков, которое не нуждалось в докапитализации
Можете назвать три вещи, которые не удалось сделать?
Не получилось прекратить отток депозитов из банковской системы, в т.ч. за счет принятия закона о срочности депозитов. Я также рассматриваю как одну из неудач то, что вместе с Фондом гарантирования нам не удалось возвратить ни один банк, который попал в Фонд, в состояние платежеспособности. Кристалбанк не в счет. У нас не хватает инструментария, смелости, скорости и людей, которые могли бы профессионально проводить такие операции, в т.ч. за счет присоединения слабых банков к более сильным. Также, пока еще не до конца получилось мобилизовать среднее и нижнее звено НБУ, полностью включиться в процесс трансформации.
Если рассматривать банковскую реформу, как составляющую большой финансовой реформы…
Именно так и рассматриваем. Национальная рада реформ несколько дней назад определила, что мы должны разработать не только стратегию развития банковской системы, но и развитие финансовых рынков. Валерия Гонтарева назначена ответственной за эту реформу, а я назначен руководителем целевой команды реформ. Мы с новым руководством НКЦБФР Тимуром Хромаевым и Нацкомфинуслуг Игорем Пашко, Константином Ворушилиным и Андреем Оленчиком в Фонде гарантирования вкладов, с министром финансов Наталией Ересько и ее советником Юрием Блащуком, объединяемся над комплексным реформированием финансового сектора. И заметьте, что такого уровня сотрудничество, происходит впервые. Раньше каждый развивал свою стратегию развития своего рынка. Сейчас, обсуждаем основные концептуальные вопросы, так чтобы они не противоречили друг другу.
То стратегия реформирования финансовой системы определена?
У нас сегодня финансовая система очень банкоцентрична. У нас слабо развиты пенсионные фонды, страховые компании, и другие не банковские учреждения. 85% активов финансовой системы – это активы банков. И, согласно нашей стратегии, тоже будет доминирование банковской системы. Но развитие финансовых рынков, в т.ч. рынка капитала, является важным условием развития банковской системы. И наоборот.
Наша задача: инфляции до 6-8%, депозитные ставки в гривне на уровне 8-10%, соответственно, кредитные ставки – 12-14%. Но вернуться к кредитованию нужно уже в 2015-2016 году
Какие основные направления Вы выделили?
Первое, это обеспечение макроэкономической финансовой стабилизации. Без решения структурных экономических проблем касающихся ситуации с платежным балансом, уровнем инфляции, волатильности курса, – без исправления этих перекосов, новую систему не построить. В среднесрочной перспективе мы должны снизить уровень инфляции до однозначных цифр, и уйти в норму 6-8% и ниже. Какого-либо прогнозируемого курса гривни ожидать не стоит. Наша задача снизить уровень волатильности, увеличить уровень предсказуемости, но он будет двигаться в каком-то коридоре. Курс будет зеркалом того, что происходит в экономике. Будут происходить позитивные вещи: приток капитала в страну, платежный баланс будет позитивным, то и курс гривни будет укрепляться. Если структурных изменений в стране не будет, соответственно, будет происходить давление на курс.
Вторая вещь, это развитие финансовых рынков и финансовых инструментов. Сегодня бэнкинг в Украине на столько простой: взяли депозит и выдали кредит. Вот весь уровень банковской системы. Никаких сложных структурированных продуктов, в разных валютах и с разными сроками, инструментами хеджирования и т.д. Рынок межбанковский деградирован, и это не проблема 2014 года. Когда я работал в банке, у меня всегда были закрыты лимиты на локальные банки 3 и 4 групп, и на большинство локальных банков 1 и 2 групп. Не потому что я не доверял этим банкам, просто это была система. И были локальные крупные банки, которые работали с теми банками. У них были совершенно другие ставки, другая система. Уровень синдикации кредитов на локальных рынках был очень низким. Локальные банки в этих вопросах не участвовали вообще, вместо того, чтобы разделить кредит между 5-6-тю банками, и работать вместе на благо одного клиента. При этом, не нести слишком больших рисков на своем собственном балансе. Или возьмем рынок капитала. Большинство банков является публичными обществами, но сколько из них торгуется на бирже? – Два: Укрсоц и Райффайзен.
В отдельный блок мы выделили развитие инфраструктуры банковского рынка. При чем это не только технологические решения. Например, обращение наличных денег – это достаточно дорогостоящие операции, но у нас практически нет отделений банков где нет наличного обращения. Сегодня мы должны демонополизировать рынок наличной циркуляции. То есть уйти от системы перевозки наличной валюты НБУ и банками, и допустить к этому не банковские учреждения. Нужно повысить стоимость наличных денег, сделать так чтобы экономическим агентам было выгодно переводить операции в безналичную форму. А для этого уже нужно технологически значительно развить инфраструктуру рынка, которая, в том числе, требует развития локальной платежной системы.
На сколько мы сейчас заинтересованы в НСМЕПе?
Не хочу, чтобы мы ставили лейблы. Но локальная платежная система должна быть внутри страны. Для того, чтобы сделать платежи массовыми, себестоимость должна быть низкой, затраты должны быть минимальными. Чтобы заплатить 3 грн в общественном транспорте – затраты должны на каждую такую транзакцию, быть близкими к нулю.
Сегодня ситуация с платежной инфраструктурой сильно отстает от европейской? Каковы наши особенности?
У нас в деревнях и небольших населенных пунктах, нет возможности рассчитаться карточкой. Почтальон все еще приносит наличные домой в такой местности. Но, это не только проблема Украины. В агрозонах в той же Италии сельскохозяйственные специалисты также получают наличные деньги, или ездят в ближайший маленький городок, чтобы их обналичить.
Или, возьмем, африканские страны, где территории большие, уровень криминала высокий, а возможностей построить отделение не много. Рынок заняли мобильные операторы Vodafone и M-Pesa, и все платежные операции ушли в мобильные телефоны. И эта тема тоже интересна Украине. Мы обсуждаем с международными экспертами как вести бэнкинг в зоне АТО. Британское агенство выделяет средства на вопросы поддержания гуманитарной ситуации. Нужно как-то организовать бэнкинг в зоне военных действий, нельзя же просто запретить платежи, это не гуманно.
Я готов хоть завтра уйти из НБУ, если буду понимать, что здесь есть люди, которые будут готовы это дело продолжать. Сложно здесь. Но, при этом, я не жалею ни об одном дне за этот год.
Есть решения, сделали какие-либо выводы?
Сейчас мы это пытаемся анализировать. Рассматриваем опыт других стран. Я не нашел хорошей глобальной аналитики о работе финансовых систем в условиях военного конфликта. Анализа, допустим опыта Сирии, Сомали, или как это происходит в Ираке, сейчас не так много. Есть анализ Первой и Второй мировых войн, и далее глобальный анализ заканчивается.
Вернемся к задачам стратегии…
Четвертый блок – устранение накопленных дисбалансов, которые есть и в структуре банковской системы, и в банковских балансах. Кстати, наличие большого количества наличности в обращении – это один из дисбалансов. И это не только вопрос банковского рынка, это и уклонение от налогов, и большой серый рынок, который обслуживает наличность. И наша задача не только уменьшить предложение наличности, снижая мотивацию их использования, но и снижать спрос на наличность. Будет меньше серого рынка, меньше нелегального импорта в страну – спрос сократится.
Пятый блок задач направлен на улучшение корпоративного управления в банковской системе. И, последнее, это развитие институциональной способности Национального банка быть регулятором. И, мы должны расширить это на весь финансовый рынок, чтобы такие же изменение происходили и в НКЦБФР, и в Нацкомфинуслуг, и Фонде гарантирования.
Сегодня мы работаем над реформами, но к чему мы должны прийти? Опишите банковскую систему 2020 года.
Мы можем построить разные варианты, и каждый из них будет упираться в сценарный подход. Все зависит, по какому из этих подходов, позитивному или негативному, мы будем идти. В качественных же критериях в банковской системе, во-первых, будет меньше слабых банков. Да будет меньше банков, но главное будет меньше слабых банков. Во-вторых, у нас практически не будет олигархического бэнкинга. А значит будет больше банков, для которых бэнкинг будет бизнесом. Банк не будет больше инструментом в цепочке создания стоимости финансово-промышленной компании. Банки будут более докапитализированы, и соответственно более надежные. Будет более высоким и лучшим корпоративное управление. У банков будет меньше в балансах наличного обращения, и валютной составляющей как на активной, так и на пассивной стороне. Я очень надеюсь, что депозиты будут срочными, и они будут составлять какую-то долю в балансах банков с точки зрения стабильности, но гораздо меньше чем сегодня. Потому что мы должны создать для физлиц и другие инструменты инвестирования. При этом, благодаря развитию рынков капитала, у нас появятся пенсионные фонды, инвестиционные фонды. Обязательств фондов и страховых компаний в балансах банков будет больше.
Когда будет Базель 3?
Базель 3 будет с 2018 г. Но то, что нарисовано сегодня в балансах банках во многих случаях не соответствует действительности. Причем в таких масштабах, что даже сложно представить. И если есть собственник, которого ты де-юре не знаешь, и это локальный банк, то можно с 95%-й вероятностью сказать, что все остальные корпоративные органы управления в этом банке, просто легитимизируют его решения. То есть занимаются тем, что находят способы оправдать управленческое решение которое принято собственником.
Что конкретно в этом направлении будет изменено?
Повысить требования к тем людям, которые возглавляют банки и входят в наблюдательный совет. Повысить уровень участия независимых директоров в советах банков. При этом нам нужно обеспечить, чтобы они были реально независимыми. Мы сейчас работаем с НКЦБФР, и готовы с Мировым банком над этим работать, над тем, чтобы придумать модели институтов независимых директоров в виде СРО. Независимым директорам нужно или быть обязательным участником, или это будут черные списки, или будем сертифицировать независимых директоров. В разных странах мира существуют разные модели, мы думаем, как это правильно организовать.
Какой будет ситуация на рынке депозитов и кредитов?
Если говорим об уровне ставок, то, с учетом снижения уровня инфляции до 6-8%, уровень депозитных ставок в гривне должен быть на уровне 8-10%.
Сейчас в парламенте лежит законопроект Ризоненко-Бельковой о срочности депозитов. Он будет применяться только к новым депозитам. Соответственно, нужно будет потратить 2-4 года, чтобы все банковские контракты были переподписаны. Если бы эти изменения были сделаны в 2009 г., то большая часть проблем 2014 г, из-за кризиса оттока депозитов, была бы решена. Банки не могут справить с проблемами, если сразу все бегут забирать деньги.
В последние 2-3 года мы наблюдали очень короткую ликвидность, Вы думаете, что это затянется на 2-4 года?
Да, затянется. В прошлом банки, для соответствия нормативам НБУ, подписывали 10-летние депозитные договора, при этом зная, что человек может забрать его любой момент времени. Но Национальному банку они показали, что у них есть долгосрочный пассив.
Снижение депозитных ставок потянет за собой снижение кредитных ставок. Соответственно, наша задача – кредитные ставки 12-14%. Но вернуться к кредитованию нужно уже в 2015-2016 году.
Доля иностранных банков изменится, как считаете?
Сколько будет у нас иностранных банков, я не знаю. Я бы не исключил, что у нас могут появиться какие-нибудь китайские банки. Но возврат европейских банков на кривой пятилетней я бы не ожидал.
Некоторые не могут уйти, но хотят, по крайней мере.
Сложно сказать уйдут ли они. Если ситуация будет нормальной, то через 7-10 лет можно рассчитывать на нашу большую интеграцию в европейские рынки. Многое зависит и от законодательной реформы, которую нам необходимо сделать в рамках ассоциации с ЕС. Если мы займемся конвергенцией наших финансовых рынков, в направлении ЕС, то и им будет легче адаптироваться к мыслям о входе на украинский рынок.
А что с укрупнением банков, процессами М&А, и реформами в этой области?
У нас наработано изменение в законодательство по слиянию. Мы к этому придем буквально в течении 2-3 месяцев. Возникает вопрос – кто вокруг кого должен объединяться. Наша задача создать инструментарий, который позволит хорошим банкам присоединять к себе более слабые банки, но не проблемные. Также, разработать механизмы выкупать у Фонда активов и пассивов проблемных банков, чтобы таким образом проходила консолидация.
До сих пор мы видели только объединение банков в рамках одной банковской группы. При каких условиях будут объединяться банки с разными собственниками?
Проблема при объединении банков разными собственниками в том, что банки не готовы раскрывать друг другу свою кухню. Мы эту кухню расчистим: раскроем собственников банков, улучшим качество аудита, внедрим единые стандарты отчетности, и этой отчетности можно будет доверять. Уже через год-полтора банки будут под более сильным надзором. А также НБУ вплотную займется построением системы корпоративного управление. И законодательство упростить нужно, чтобы эти процессы проходили очень быстро.
Как будет изменяться надзорная функция НБУ, и нормативные требования к банкам?
Можно установить высокие требования, которые никто не будет выполнять, а дальше индивидуально каждому разрешать их не выполнять.
…что Нацбанк и делал в предыдущие годы…
В прошлом многие банки не соблюдали нормативы, и Национальный банк индивидуально разрешал им их не выполнять. В сегодняшних условиях большинство банков определенные нормативы не выполняют. И НБУ, по согласованию с МВФ, разработал план входа банков в нормативы. Но не индивидуально для каждого конкретного банка, а именно данковской системы. Есть нормативы, к несоблюдению которых, относимся толерантно. А есть такие, которые требуем признать как проблему сейчас, например, кредитование инсайдеров. Наша задача контролировать выполнение планов, и их адекватность.
Вот допустим последний вывод крупного Дельта Банка: перед введением временной администрации поменялась структура группы, за несколько дней до этого был уволен весь менеджмент, смена акционеров произошла. Потом кого-то привлечь, даже под новый закон уже не возможно…
Вы ошибаетесь. Я задавался этим вопросом здесь, в Национальном банке. Существует такое понятие как «бездоганна ділова репутація», история руководителя и акционера. Если банк был признан неплатежеспособным, то человек, который работал в течение последних 6 месяцев–года, попадает в черный список. Этот человек потом не может работать…
А реальная ответственность?
Это уже не задача Национального банка, к сожалению или к счастью, и не Фонда гарантирования, доказывать преступную деятельность или халатность тех людей, которые управляли или руководили банком. Это задача органов прокуратуры, которые должны этим заниматься. После принятия закона у них появился инструментарий, больше факторов, которые позволяют доказывать, что действия причастных лиц привели к банкротству.
Во-вторых, в большинстве случаев, все эти фейковые операции, которые в последние дни перед введением временной администрации проводили, потому что была утечка информации изнутри Национального банка, будут признаны не действительными. Они будут оспорены в рамках следствия…
Сколько из них сейчас оспариваются, и по скольким есть решения?
Этим занимается не НБУ, а Фонд гарантирования вкладов. Я не могу сказать, что та модель, которую приняли в 2011 году в рамках реформирования Фонда, была на 100% правильным решением. Потому что с функциями, которые им тогда были переданы, не была передана институциональная «спроможність» проводить такие операции. То есть, быть кризис-менеджерами, уметь вывести банк из того пике, в которое он попадает, это уже большее искусство, чем просто выплачивать депозиты. Но Фонд гарантирования все-таки изменяется. И очень много донорской помощи направлено на это. И Мировой банк, и другие международные
доноры работают над тем, чтобы помочь Фонду проводит такие операции в будущем.
Еще одни вопрос о будущем, насколько цифровой будет банковская система Украны?
Доля платежей, которые будут проходить в онлайне, значительно увеличится, а количество отделений снизится, при любых раскладах. На уровне транзакционного бэнкинга, у нас появиться гораздо больше не банковских учреждений, которые будут проводить эти операции. Я не думаю, что на уровне кредитования, в 5-летнем сроке у нас все же банки будут основными потребителями депозитов, и основными провайдерами кредитов на рынке. Но, доля платежей будет все больше и больше уходить, и банки будут от этого страдать, конечно же, потому такие финкомпании буду отбирать часть ликвидности и часть комиссионных доходов. А нам, как Национальному банку, нужно будет научиться регулировать этот рынок.
Вы часто общаетесь за рубежом с инвесторами, видите их настроения к Украине, можно несколько слов?
Те люди, которые сегодня вовлечены в процесс реструктуризации внешнего долга, находятся в томлении, в ожидании ее результатов. У них нервозное состояние, но как только процесс реструктуризации пройдет, их полоение станет более определенным. А настроение стратегических инвесторов экономики Украины, я бы охарактеризовал как сдержанный оптимизм. Они готовы верить нашим обещаниям, но ожидают, насколько они оправдаются. Хотят видеть конкретные системные реформы в стране.
Говорят, что в 2015 г. не стоит ожидать инвесторов
Время летит, 2015-й год также быстро пролетит, как и 2014-й. Главное чтобы потом никто не сказал так и про 2016-й, а потом и 2017-й. Мы работаем. Раньше было сложнее. Количество людей, которые влияют на вектор развития, все-таки увеличивается. И я сейчас говорю не только о Национальном банке. Пришли люди в парламент, в министерства.
Кстати, Нацбанк, наверное, одна из структур в которой нет еще грузинов? Грузинов, литовцев или других иностранцев решили не приглашать?
Я многих знаю, и уважаю ребят, из центрального банка Грузии. Я разговаривал с главой, они предлагали свою помощь. Но, искренне скажу, нам не многому в этой области можно у них научиться. Балтика тоже – совершенно другая модель банковской системы. Она интегрирована в скандинавскую банковскую систему, там 95% собственности иностранная. Есть многие другие страны, опыт которых нам будет более полезным, та же Польша, где мы можем многому научиться.
Нам интересна именно польская модель для примера?
Наш сегодняшний уровень развития банковской системы, и те задачи, которые перед нами стоят – это Польша 15-20-летней давности, это турецкая банковская система 2000-2001 годов.
Ну, вот Нацбанк инициировал нострификацию заграничных дипломов. Это потому что Вы имеете намерения нанимать иностранцев в НБУ?
Хотелось бы человека с европейского рынка, и который занимался бы рынками. Мы не можем решать сегодняшние задачи и проблемы, исходя из наших сегодняшних знаний. Нужно брать людей, которые решали эти проблемы 10 лет назад, и уже прошли все эти задачи. И на сегодняшний день уже решают совершенно другие задачи у себя на рынке.
То, что мы не можем нанимать иностанцев для государственной службы – это дискриминация, почему я должен заставлять, или стимулировать их менять гражданство. Например, руководителем центрального банка Израиля был Стенли Фишер, руководителем Нацбанка Канады был британец.
То есть можно ждать поляков?
Мы хотим, в том числе, использовать польский опыт, и у нас хорошие взаимоотношения с Центральным банком Польши.
Есть кто-то на примете?
Есть люди, которых мы бы хотели брать, но пока используем их как внешних консультантов по ряду вопросов.
Кто они?
Я не могу сказать по именам. Но есть люди, с которыми мы работам.
Откуда они?
С чехами мы работаем по гумонитарной политике, с поляками и турками – в направлении надзора. С Норвегией мы планируем работать по вопросам наличной экономики. У каждого есть свои блоки, в которых есть более сильные направления.
Этих всех приглашенных иностранных специалистов Вы нанимаете, оплачиваете эти консультации?
Это не мы оплачиваем, чаще всего, это делают доноры. Существует достаточно большое количество программ сотрудничества. Они включились в несколько важных процессов внутри НБУ, в том числе по нашей централизации функций в региональной системе, по системе государственных закупок, по статистике, и будем работать с ними по направлению рефинансирования.
Насколько Вы уже обновили команду в Нацбанке?
У нас уже было порядка 30 человек на руководящие позиции. Они прошли через внутренний номинационный комитет. Но, тот закон, который был принят в конце 2014 г. остановил значительный процесс обновления. Когда говоришь людям, что у тебя зарплата будет не рыночная, а ограниченная законом в 10-12 тыс. грн., то они отказались идти на такой финансовый риск.
Какой процент отказа от предложения идти работать в НБУ?
Тяжело ответить сколько отказывается. В разных управлениях по-разному, но больше 50% отказываются именно идти на госслужбу. Например, мы искали человека на управление государственных закупок. Я обращался к Саше Стародубцеву, а он недавно был назначен руководителем департамента госзакупок в Минэкономики. Продолжительное время не можем найти замглавы и руководителя департамента по рынкам, потому что нет человека на локальном рынке, который мог бы занять такую позицию. А на внешних рынках у нас тоже не получилось, они не готовы переезжать по разным причинам. Было пять-шесть отказов на эту позицию от украинцев, которые работают за рубежом.
С приходом нового парламента и нового правительства, у многих появился порыв, в том числе потому, что пришли люди, которые своим собственным примером показывают, что изменения возможны, несмотря на всю борьбу с «Системой».
И все таки, сегодня приглашая людей на роботу, что вы им предлагаете? На какие зарплаты к нам согласятся прийти иностранцы, и хорошие специалисты?
На что готовы люди: уйти на такую же зарплату, уйти на незначительное снижение зарплаты 15-25%. Относительно уровня зарплат в банковской системе сложно точно говорить после изменения курса, поскольку у многих зарплаты были привязаны к валюте. Уровень начальника управления крупного банка это 40-60 тыс. грн., как минимум было год назад, когда я уходил из банковской системы. Уровень начальника департамента – 60-100 тыс. грн., члена правления – до 250 тыс. грн., председатель правления – выше 250 тыс. грн. И, в зависимости от банка, могло быть выше или ниже.
Если говорить об иностранных специалистах, то нужно понимать, что мы работаем с ЕБРР, и они финансирует иностранцев, которые приезжают к нам в качестве консультантов. ЕБРР им за это платит деньги, соответственно, для государства это нулевые затраты.
Замглавы Администрации Президента Дмитрий Шимкив когда-то рассказывал, что планируется создание фонда, который будет поддерживать госслужащих. Чтобы их зарплаты ложились не на госбюджет, а на фонд. Это как-то сейчас работает?
Когда я пришел сюда работать, мне сказали, что такой фонд будет. Уже год прошел. Я думаю, что в какой-то момент он будет создан, скорее позже, чем раньше. И, в зависимости от того, как он будет организован, будет видно позитивный ли он. Я за то чтобы он был, но там есть ряд сложностей. 100% людей таким фондом покрыть нельзя, значит должны выбрать какую-то группу людей. Можно, например, платить тем людям, которых забираешь из бизнеса – ведь он не будет здесь всю жизнь, на 1-2 года. Но это значит, что должен быть какой-то внешний аудитор из Большой 4-ки, который будет аудировать поставленные цели с выполнением результатов, связывать доход с системой твоего выполнения.
Какие требования у НБУ к будущим кандидатам?
Мы используем модель, которая используется в других министерствах. Общались и с Deloitte, и с Романом Бондарем с Talent Advisors, шлифовали этот механизм. Наняли человека, который занимается рекрутингом, потому что в Нацбанке такого не было. Раньше департамент персонала просто выполнял решение зампредов или главы. Сейчас здесь есть люди и они проводят первое собеседование с кандидатами на разные позиции. Потом кандидата на позицию директора департамента смотрят не менее двух зампредов, для того чтобы избежать фоворитизма.
Мы обсуждали критерии, и требования к кандидатам. Например, нет ни одного человека, который пришел в систему НБУ сейчас без знания английского языка. Но решили не включать в требования наличие западного образования. Я считаю, что люди, которые учились за границей, имеют открытый разум, готовы к изменениям, и имеют уже совершенно другой взгляд на ситуацию в жизни. Но, у нас не так много банковских специалистов, которые получили западное образование. Это больше среди юристов.
Какие новые лица появятся в НБУ?
В финансовый контроллинг пришел Олег Стрынжа, в прошлом финансовый директор Универсал Банка и Банка Ренессанс Кредита. Должна выйти Татьяна Лойченко – в прошлом директор по рискам Укрсоца. Она возглавит важный департамент по рефинансированию банков (департамент сопровождения кредитов). Должен прийти новый человек в закупки – Юлия Мироненко из Правекса. В блоке рисков будет начальник рыночных рисков из одного банка. Из какого пока не могу сказать, но из хорошего. Департаментом розничных карточных систем, который занимается НСМЭП, будет руководить Сергей Шацкий из Райффайзена. Он выходит 6 апреля. В департамент лицензирования мы пригласили Александра Ярецького из банка Юнисон. Он был ярким критиком политики НБУ – у него будет возможность показать, как сделать лучше. Все активные и патриотичные профессионалы.
В какие сроки будут эти назначения?
Назначения имеют ограничения: по прохождению спецпроверки, увольнению людей с существующего места работы. Плюс некоторые люди берут еще отпуск перед приходом на госслужбу.
Мы общались с некоторыми министрами в Грузии, и они рассказывали, что изначально также было великое сопротивление системы. Где-то 70-80% персонала было заменено, а впоследствии через год они поняли, что и остальные 20% нужно тоже заменить. Насколько в Нацбанке велико сопротивление? Есть ли те, кто готовы адаптироваться под новую структуру?
Вы сказали правильную вещь. Но я бы добавил, что из тех 70-80%, которых они привели новых, через год 20-30% они тоже поменяли. Это тоже очень важная вещь, потому что многие люди не адаптировались, не оказались теми, которые готовы были работать, у них оказалась не правильная система ценностей. К сожалению, от того, что поменяют наверху руководителя – ничего не поменяется в системе.
Вам лично еще не надоело, еще осталось желание работать, чувство патриотизма?
Я бы не советовал только с чувством патриотизма идти на государственную службу, потому что у меня патриотизм ушел через полтора месяца. Патриотизм нужно конвертировать в понимание уровня задачи и уровень твоих решений, насколько они решают судьбу страны. Многие люди возможно мечтали о такой возможности, быть сопричастными к реформированию страны.
Но должна быть подушка безопасности. Финансовый риск очень важен. Я не могу долго жить на 10-12 тыс. грн., если ты зарабатывал вчера в 60 раз больше. Должно быть достаточно энергетических ресурсов, потому что если их нет, то тебя ломает на первом «столбе». А такие «столбы» приходят через два месяца после начала работы, до этого система тебя изучает. А еще через месяц придет момент, когда захочется все бросить.
Для меня лично, вопрос стоит в том, есть ли вера в то, что я делаю. У меня вера есть. Но, я искренне скажу, что я рассматриваю это как государственную службу, из которой нужно в какой-то момент уйти. И чем раньше, тем лучше. Я не рассматриваю возможность стать пенсионером Национального банка. Я хочу уйти обратно в международный коммерческий бэнкинг.
Что Вас может сподвигнуть уйти из НБУ?
Если сопротивление «Системы» будет таким, что вся работа и все затраченные силы будут сводиться к нулю. Или в момент, когда я смогу сказать, что сделал что смог, и дальше моя предельная полезность в этой структуре будет меньше, чем допустим в коммерческом секторе. Я даже сейчас могу сказать, что в комерческом секторе принес бы больший эффект чем на государственной службе.
Где у Вас точка возврата в корпоративный бэнкинг? Когда поймете, что цель выполнена?
Я готов это сделать на следующий день после того, как пойму, что здесь есть люди, которые будут готовы продолжать вектор развития и при этом есть институциональные основы необратимости реформ.
А в целом, мне один мудрый человек сказал, что критерием успешности работы на госслужбе является количество друзей – если после ухода с госслужбы у тебя стало меньше друзей, то ты делал все правильно. Я на верном пути (смеется). Сложно здесь, но шанс изменить страну для своих детей выдается только раз в жизни. Так что я не жалею ни об одном дне за этот год.