Компания Smith+сo сегодня работает с клиентом из сферы гостиничного бизнеса. Как-то мы провели семинар с кросс-секцией менеджеров высшего звена, чтобы сформировать новый клиентский опыт. Через некоторое время один из участников прислал мне некоторые материалы семинара, посвященного управлению клиентским опытом, который для этой компании около четырех лет назад проводило одно из самых уважаемых брендинговых агентств в мире. Эти данные были очень похожи на результаты, к которым в итоге пришли и мы, но они не были до конца реализованы нашим клиентом. Почему? Потому что брендинговое агентство забыло наладить управление проектом, которое обеспечило бы выполнение работ. СЕМ (управление клиентским опытом) не реализуется во многих организациях, потому что они забывают о некоторых фундаментальных принципах.
В данной статье мы поделимся опытом, приобретенным в Smith+сo во время работы с брендами-лидерами по всему миру, реализовавшими СЕМ для достижения выдающихся результатов, а также результатами исследования, показавшими, какие ошибки могут быть допущены при внедрении подхода СЕМ.
В течение последних пяти лет меня несколько раз просили выступить с речью или провести семинар о СЕМ в Восточной Европе. Стало очевидным, что интерес к управлению клиентским опытом быстро распространяется, и уже многие организации находятся на ранних стадиях его реализации. Вместе с нашим локальным партнером Executive Conversation Polska в начале 2008 года мы решили провести исследование на польском рынке, чтобы определить уровень осознанности, энтузиазм и текущий статус реализации СЕМ. Рассмотрели ряд выявленных аспектов, описанных в книге «Управление клиентским опытом: как клиентов обратить в сторонников»1.
Предлагаем вашему вниманию результаты исследования, а также некоторые выводы, которые мы сделали, работая с организациями по всему миру, успешно реализующими СЕМ. Выводы, которыми мы поделимся, — универсальны и релевантны для многих компаний, с трудом внедряющих стратегии СЕМ.
1. Успешное внедрение требует активного и постоянного участия руководства (лидеров)
Лидерство имеет существенное значение для любых значимых организационных изменений, и все же согласно выводам, изложенным в нашей книге «Непривычная деятельность — люди, которые создают лучший опыт общения с брендом», большинство лидеров «смущаются и запинаются», вместо того чтобы «идти и говорить». Они не могут четко объяснить своим сотрудникам важность изменений и не в состоянии предпринять решительные действия, чтобы доказать, что эти изменения для менеджмента приоритетны.
Наше исследование на польском рынке выявило несколько интересных возможностей в этом плане. Например, 63% менеджеров высшего звена (и 41% неменеджеров), участвовавших в опросе, согласились с утверждением, что «лидеры принимают решения, которые соответствуют нашей стратегии реализации клиентского опыта».
Следовательно, важно не то, насколько преданными предоставлению наилучшего клиентского опыта вы себя чувствуете, а то, что делаете. Мы обнаружили, что самая высокая корреляция в исследовании была между респондентами, согласившимися с упомянутым утверждением и тем, что «топ-менеджеры нашей компании демонстрируют свою преданность нашей стратегии клиентского опыта».
Наш опыт вновь показал: самым значимым фактором в создании сильных компаний являются лидеры, которые берут на себя ответственность за коммуникацию, демонстрацию и поощрение бренда или ценностей компании. Джефф Безос, СЕО Amazon.com, говорил: «Наша миссия состоит в том, чтобы быть самой клиентоориентированной компанией на Земле». Он и его руководящая команда демонстрируют преданность этой миссии своими действиями и решениями. В результате они создали неизменную репутацию надежности и один из самых узнаваемых брендов в мире. Amazon.com заявляет о наивысших показателях лояльности клиентов, которые мы когда-либо видели.
2. Жизненно важно обеспечить кросс-функциональную ответственность
Если СЕО или президент признает, что потребуется нечто большее, чем просто риторика, чтобы что-то изменить, наиболее распространенной ошибкой является то, что решить проблему просят директора по маркетингу, управлению персоналом или клиентскому обслуживанию. Опытом взаимодействия с брендом и клиентским опытом должна коллективно управлять команда топ-менеджеров. Каждая из этих функций играет свою четкую роль, но, чтобы быть успешными, все три должны работать, как триада, для оптимизации ресурсов, усилий и бюджетов с целью создания общей организационной стратегии представления бренда. Наше исследование обнаружило сильную позитивную корреляцию между утверждениями «мы создали партнерство между маркетингом, HR и операционным отделом, чтобы определить и предоставить клиентский опыт» и «наши лидеры — ответственные исполнители клиентского опыта, и они реализуют его на практике».
Когда мы работаем с клиентами над СЕМ-проектами, одним из наших первых действий является формирование ведущей группы, включающей в себя руководителей из маркетинга, операционного отдела, клиентского обслуживания и HR. Одна из первых встреч с этой группой посвящена обучению ее членов тому, что означает внедрить такого рода изменения. Дело в том, что опыт, который вы предоставляете, — это результат совместной работы данных функций над общими заданиями. К сожалению, во многих компаниях усилия разделены и усложнены.
В этом заключается ошибка вышеупомянутого брендингового агентства в работе с клиентом из сферы гостиничного бизнеса: они были уполномочены отделом маркетинга и не смогли сформировать кросс-функциональную рабочую группу для управления процессом. Несмотря на высокое качество создания опыта, проект не был подхвачен операционным отделом, поскольку тот не принимал участия в его создании.
3. Фокусировка на самых стратегически важных клиентах
Точка отсчета нашей работы — сбор данных о клиентах компании, с которой мы работаем, для определения обещания и формирования нового клиентского опыта. Чаще всего наши клиенты отвечают на это предложение тем, что говорят, дескать, у них уже есть достаточно их исследований и данных о клиентах, поэтому об этом не стоит беспокоиться. В действительности пока организации проводят их их исследования и собирают горы данных, мало кто из них знает своих самых прибыльных клиентов (не самых крупных). Дело в том, что лишь небольшая часть ваших клиентов приносят вам основную прибыль, и именно на них надо сфокусировать свои усилия по улучшению работы.
Например, Harrah’s (компания, работающая в сфере развлечения и игр в США) обнаружила, что 82% прибыли ей приносят лишь 26% ее клиентов, отвечающих всего за 36% расходов. Однако, когда эти клиенты были особенно удовлетворены, их средние расходы в Harrah’s возрастали на 24%. Фокусируясь на этом целевом сегменте, компания смогла сформировать свое предложение таким образом, чтобы создать большую ценность для этих прибыльных клиентов. В следующем году ее доход увеличился на 17%.
Может показаться, что с этой точки зрения компании в Польше также чувствуют свои сильные позиции, поскольку 75% руководителей согласны с утверждением «мы определили наших самых прибыльных клиентов», однако лишь 52% чувствуют, что четко понимают, как эти клиенты оценивают свой опыт по наиболее важным для них аспектам.
4. Определите, чего на самом деле хотят клиенты
Хорошо бы знать, кем являются ваши самые прибыльные клиенты, но если вам неизвестно, что они ценят и какие три-четыре самых важных качества усиливают намерение этих людей сделать повторную покупку, вы не сможете повлиять на их поведение. Без ответов на эти вопросы вы можете располагать информацией, но при этом не понимать сути вещей.
Ключевая составляющая клиентского опыта общения с брендом дифференцируется по принципу ценности для ключевых клиентов.
В случае с Harrah’s игровой опыт был перепланирован, чтобы увеличить удовлетворенность клиентов и дифференцировать бренд. Так, ее программа лояльности «Total Gold» (суммарное золото) получила новое название «Total Rewards» (суммарное вознаграждение), сегментируя клиентов на «золотых», «платиновых» и «бриллиантовых» в зависимости от их лояльности к Harrah’s.
Руководители Harrah’s обнаружили, что ожидания (очереди) на телефонных линиях негативно сказывались на клиентах. Поэтому «золотые» клиенты получили преимущества пользоваться только короткими очередями (ждать связи непродолжительное время), «платиновые» — еще более короткими, а «бриллиантовые» вообще не ждали на линии (отсутствовали очереди). Часть доходов Harrah’s от этих клиентов значительно выросла.
5. Четко определите свое позиционирование (чем вы являетесь)
Несколько лет назад банк Великобритании Barclays запустил рекламу на телевидении под названием «Большая идея». Это был прекрасный ролик, в котором снялся Энтони Хопкинс в роли крупного бизнесмена с огромным домом, дорогой машиной. Слоган звучал так: «Большой мир нуждается в крупном банке». Реклама получила «бронзу» на ежегодном конкурсе «British Television Advertising Awards», однако клиенты отреагировали на него с небольшим энтузиазмом. Она просто усилила всеобщее предубеждение относительно крупных банков, что те не заботятся о среднестатистическом клиенте и заинтересованы только в том, чтобы заработать как можно больше.
Сравните этот кейс с кейсом британского онлайн-банка First Direct. Его руководители узнавали у своих самых лояльных клиентов, что им больше всего нравится в банке. Их исследование определило, что возможность связаться с реальным человеком после звонка в банк была самой большой движущей силой удовлетворения. В результате рекламное агентство создало рекламу для First Direct, изображавшую клиентов, рассказывающих о своем опыте звонков в банк и возможности поговорить с реальным человеком в любое время суток.
Вовлекающее сообщение рекламы и очевидная симпатия к ее героям затронули сердечные струны целевой аудитории. Обещание First Direct быть банком, который «создан для того, чтобы подходить вам, а не нам», пришелся по душе клиентам. Неслучайно First Direct заявляет о том, что каждые восемь секунд он получает очередного клиента, является самым ценимым банком Великобритании4, и 36% его новых клиентов присоединяются к нему в результате личной рекомендации. Наилучшими сторонниками банка стали его клиенты, что сократило расходы на продажи и увеличило его часть прибыли от этих людей.
На польском рынке 55% руководителей утверждают: «Мы определили обещание бренда, дифференцирующее нас в глазах наших целевых клиентов», но менее (35%) говорят: «Нам удалось определить ключевые точки контакта, которые имеют наши клиенты с нами, и то, как наше обещание должно быть выполнено в каждом случае».
Это упущение распространено в нашей практике и наводит на мысль: обещание вашим клиентам — это одно, а выполнение обещаний — другое.
6. Выполнение обещания при каждом контакте
В ответ на утверждение: «Мы определили, как улучшать наши услуги и процессы, чтобы выполнять обещания и это было ценно для целевой аудитории», 41% руководителей согласились, достигнув скромной отметки 5,8 баллов из десяти возможных. Без скрупулезного определения карты контактов с клиентом и планирования выполнения своих обещаний существует опасность того, что ожидания будут завышенными, и вы не сможете их оправдать.
Стилиос Хайи-Иоанноу, председатель правления easyGroup, основатель easyJet, объясняет этот факт таким образом: «Вы можете потратить 15 млн. фунтов стерлингов на рекламу, обанкротиться, но ваше имя все еще ничего не будет значить для людей. Ваш бренд создан для контакта с клиентами и предоставления опыта общения с ним».
7. Организуйте проведение тренингов по брендингу, чтобы обеспечить понимание вашими сотрудниками истории бренда
Большинство организаций проводят тренинги по клиентскому сервису, но лишь часть из них дифференцированы в предоставляемом сервисе. Причина в том, что «ванилиновые» тренинги создают «ванилиновые» услуги. Мы не хотим сказать, что общие тренинги плохи — нет. На самом деле есть очень хорошие стандартные программы, обучающие умению работать с клиентами и делать услуги более последовательными. Но если ваша цель — дифференцироваться, отстроиться от конкурентов, то это требует тренингов по брендингу. Другими словами, тренинги, созданные для того, чтобы оживить ценности вашего бренда последовательным, намеренным, дифференцированным и действенным способом. Самое важное то, что это должно начаться сверху. Один из вопросов, в котором мы специализируемся, — создание брендинговых тренингов для выполнения обещания клиентам и предоставления им ценности бренда, а также донесении основных идей всей организации, чтобы сотрудники на передовой работали в унисон с брендом. Меня не перестает удивлять, как много организаций верят в то, что они могут дифференцировать свой опыт, покупая те же общие, так называемые лучшие тренинговые пакеты, продаваемые тренинговыми провайдерами, которые лишь меняют названия компании на обложке раздаточных материалов.
Главная составляющая тренинга — встроить руководителей в процесс таким образом, чтобы они играли активную роль в передаче сообщения на все уровни компании. Этот подход мы успешно используем в своих проектах. Он адекватен и для польского рынка, поскольку мы нашли высокую корреляцию между удовлетворенностью тренингом и утверждениями: «У нас есть постоянные внутренние коммуникации для ясности и преданности в реализации клиентского опыта» и «Наши лидеры обучены как проводники клиентского опыта и возглавляют его реализацию».
8. Создайте CEM, прежде чем внедрять систему CRM
Большинство систем CRM внедряются без мыслей о том, как их можно будет использовать, чтобы увеличить ценности, предоставляемые клиентам. Эти мощные системы позволяют компаниям собирать знания о клиентах, которые могут быть использованы для формирования предложения продуктов и услуг, соответствующих определенным потребностям и предпочтениям. Для большинства клиентов CRM означает — «Constantly Receiving Mail-shots» —постоянное получение электронных писем, поскольку многие организации (в особенности банки) используют системы CRM как инструмент для преследования клиентов, забрасывания спамом вместо того, чтобы ухаживать за ними.
Некоторые провайдеры программного обеспечения сегодня создают собственные продукты с целью поддержать опыт клиента и встроить функциональность СЕМ в свои продукты контакт-центров таким образом, чтобы агенты получали всю необходимую информацию, инструменты и показатели для предоставления желаемого опыта.
Эд Томпсон, вице президент компании Gartner Research, выступая на саммите CRM в Лондоне в 2008 году сказал: «С точки зрения опыта пользователя только 4% клиентов могут продемонстрировать истинный возврат на инвестиции (ROI) при внедрении CRM. В основном это происходит потому, что большинству компаний не удается оценить эффективность систем, и истории успеха больше смахивают на анекдот».
9. Измеряйте клиентский опыт
Утверждение Питера Друкера, дескать, «тем, что можно измерить, можно управлять», правдиво и сегодня. Однако большинство организаций фокусируются исключительно на конечном результате. Доля рынка, прибыльность, рост прибыли на одну акцию (EPS) — всегда остаются важными показателями эффективности бизнеса, однако они отстают, поскольку являются результатом дифференциации, лояльности клиентов и предпочтений бренда.
Решение проблемы — измерение и управление видами деятельности, создающими необходимый клиентский опыт и стимулирующими поддержку клиентов. И все же более 51% руководителей, принявших участие в нашем исследовании, доложили, что их организация не имеет сравнительной системы показателей для измерения клиентского опыта. Средняя оценка для заявления о том, что «у нас есть сравнительная система показателей, дающая лидерам объективную и своевременную обратную информацию о том, насколько хорошо мы выполняем свое обещание», была самой низкой в исследовании и составила 4,6 балла из десяти возможных.
Мы разработали программный продукт CEM+ Calculator тм, который дает возможность нашим клиентам прогнозировать, как повлияет на прибыль улучшение клиентского опыта и стимулирование поддержки клиентов. Это означает, что становится намного легче достичь необходимого финансирования и измерить влияние СЕМ-инициатив.
Наше видение состоит в том, что измерение поддержки клиентов — один из самых важных, но не единственный показатель в системе показателей клиентского опыта компании. Тем не менее важно поощрять ключевые показатели эффективности (KPI), которые вы хотите продвигать.
10. Согласовывайте KPI с клиентским опытом
Одним из самых низких показателей в нашем исследовании был такой: «лидеры измеряют и осуществляют мониторинг качества клиентского опыта». С этим утверждением согласились столько же респондентов, сколько и не согласились. Такой низкий результат был усилен еще и тем, что только 47% опрошенных согласились с утверждением: «наши лидеры награждают сотрудников, которые ставят клиентов на первое место».
Дело в том, что пока не будет связи между желаемыми бизнес-результатами, клиентским опытом, необходимым для их достижения, и соответствующим вознаграждением, этого не произойдет.
Вы увидите, что многие из лучших практик взаимосвязаны. Бренды целостны, поэтому руководители высшего звена должны соответствующим образом управлять клиентским опытом, понимая, что каждый элемент либо усиливает, либо разрушает ценность, предоставляемую клиентам. Это компании, заставляющие СЕМ работать и впоследствии получающие хорошие бизнес-результаты.
Мы работали с ритейлером сегмента люкс Burberry на протяжении последних двух лет, чтобы помочь ему внедрить клиентский опыт во всех его магазинах. Пока лидирующие конкуренты сокращали расходы и снижали цены в период рецессии, Burberry фокусировался на улучшении клиентского опыта и опыта сотрудников и по факту увеличивал инвестиции в самые важные точки контакта с клиентами. В результате он добился значительных увеличений объемов продаж. В апреле 2009 года продажи выросли на 21% — и это на падающем рынке! Институт роскоши The Luxury Institute в апреле 2010 года выпустил релиз, в котором говорилось о том, что из всех люкс-ритейлеров с одинаковой маржей Burberry, по результатам независимого исследования, стал компанией, предлагающей лучший клиентский опыт.
В исследовании говорилось: «Три главных фактора, которые учитывают покупатели, прежде чем рекомендовать бренд, — это товары, сервис и атмосфера в магазине. Особого внимания заслуживают британский Дом мод Burberry и французский премиальный бренд Louis Vuitton. 77% покупателей утверждали, что будут рекомендовать своим близким и друзьям Burberry, а 74% то же сказали о Louis Vuitton».
Дело в том, что CEM может гарантировать выдающиеся бизнес-результаты, но только в том случае, когда эти принципы применяются в процессе реализации.
www.shaunsmithco.com
|
1. «Управление клиентским опытом: как клиентов обратить в сторонников», Шон Смит и Джо Виилер, FT Prentice Hall, 2002. |