Версия для печати
Ошибка в тексте? Выделите её мышкой и нажмите Ctrl+Enter

Как война в Украине меняет структуру организаций: время гибкости

Как война в Украине меняет структуру организаций: время гибкости
09 июня 2015

Независимо от личной позиции и отношения к событиям на Майдане Независимости и в зоне АТО, несмотря на удаленность либо вовлеченность в происходящее, изменения нового времени имеют колоссальное влияние на все без исключения жизненные процессы людей, организаций и систем.

«Когда мы больше не можем изменить ситуацию, мы вынуждены менять себя». Виктор Франкл

Любое изменение всегда сопряжено со стрессом, вызванным разрушением привычного хода вещей. Наиболее сильное и резкое влияние имеют внешние факторы, которые находятся вне зоны контроля. Стресс в результате кризиса в привычном восприятии является термином с негативным смыслом с травматическими и деструктивными последствиями. Однако, любая кризисная ситуация, разрушая привычный уклад и выводя из зоны комфорта, открывает новые возможности для развития и выхода на следующий качественный уровень.

Гибкость – это готовность переживать кризисные моменты, сохраняя базовую структурность и функции, в процессе адаптации ко внешним и внутренним изменениям и угрозам, и создавать долгосрочную ценность, накапливая новый практический опыт. В разрезе организации это означает, что она осознает и берет на себя ответственность за собственную безопасность и выживание, за оценку рисков и за разработку сценариев реакции на происходящие изменения. В итоге, выживание, выход из кризиса, успех и процветание в будущем напрямую зависит от того, насколько организация осознает и начнет реализовывать организационную гибкость.

Украинский бизнес, оказавшись в ситуации кризиса, вызванного экономическим спадом, политической нестабильностью, изменениями в социальной структуре общества сейчас направляет все ресурсы и средства для обеспечения стабильности и адаптации к стрессам вызванным макросредой. Однако, борьба за выживание обесценивает изменения, которые происходят внутри организаций, на индивидуальном уровне работников.

Согласно исследованиям, каждый третий украинец с ноября 2014 года переживает острую реакцию на стресс. Это первый прецедент в украинской истории, когда психо-эмоциональное состояние человека – трудовой штатной единицы – в результате острой стрессовой реакции представляет большой вызов выживанию и устойчивому развитию организаций. Состояние острой реакции на стресс сопряжено и разрушением чувства стабильности, невозможностью увидеть перспективу в будущем, потерей смысла, изменениями во внутренней мотивации – в результате это ведет к падению эффективности работы. Падение эффективности вызвано изменениями в парадигмах, которые можно поделить на изменения уровни: ценностно-смысловой, структурный и процессный.

Перестройка всегда состоит из нескольких этапов:
1. Разрушение привычного и старого подхода – источник разрушения внешний или внутренний.
2. Принятие изменений – осознание, что изменения происходят.
3. Разработка создания новых стратегий жизни.

Степень стресса, зависит от уровня радикальности изменения, его «новизны», и скорости происходящего. Сейчас разрушаются структуры жизнедеятельности организаций, включая видоизменение качества ресурсов, закрываются привычные окна возможностей на рынке и происходит поиск новых. Возможность работать над созданием новых стратегий открывается только после принятия изменений.

Ценностно-смысловой уровень имеет отношение к разрушению привычного смысла, которым наполнялся рабочий процесс, который происходит в связи с появлением наполненной новым смыслом деятельности. Пример - вовлеченность в волонтерскую работу любого характера. Согласно наблюдениям и исследованиям в настоящем времени существует три позиции компаний и организаций с точки зрения вовлеченности:
 
Сценарий 1: Проактивная и открытая позиция собственников, проявляющаяся в личном участии, материальной поддержке, вовлечении работников в процессы волонтерской работы. С одной стороны подобная позиция имеет позитивное влияние на рабочие процессы, так как организация создает общий ценностный смысл внутри и разделяет общий новый контекст с работниками. С другой - такая позиция сопряжена с рисками разбалансировки бизнеса в сторону волонтерства, а не зарабатывания денег. Другими словами, отдаем больше, чем зарабатываем.

Рекомендации: более взвешенное планирование и учет распределяемых ресурсов в виде времени, усилий и средств; более четкое артикулирование новых задач и новой организационной позиции на всех уровнях; коммуникация новой позиции во внешнем мире с помощью PR программ, направленных на бизнес-партнеров и клиентов с основным сообщением: мы на рынке, мы работаем, мы о вас не забыли.
 
Сценарий 2: Позиция замалчивания «страус с головой в песок» – проявляется в замалчивании темы. Тема волонтерства среди работников, наличие членов семей в рядах участников АТО не полное табу, но компания молча наблюдает, активно укрепляя границы рабочего процесса. Плюсы подобной позиции – сохранение рабочего контекста на рабочем месте и поддержание ощущения стабильности в нестабильном мире. Минусы – игра вслепую делает невозможным оперативный учет ресурсов (рабочее время, качество выполняемых работ, деньги), а в последствии и их планирование. Напряжение в структуре возрастает потому, что реальности бизнеса и работников все больше расщепляются.

Рекомендации: аудит ключевых работников на предмет синхронизации текущих потребностей – чем живет работник; открытая коммуникация позиции компании для настройки общих ориентиров «мы собрались, чтобы вместе зарабатывать для обеспечения средств для жизни в условиях экономического кризиса»; коррекции в социальных пакетах и программах; организация гибких графиков работы.
 
Сценарий 3: Позиция открытого табу и запрета – жесткий контроль за соблюдением графиков, качеством работы. Плюсы – дает возможность бизнесу сохранять показатели эффективности на установленном уровне, а работникам «держать себя в руках». Минусы – высокая степень напряжения при наличии «неразделенного» контекста повышает стресс на индивидуальном уровне, и угроза выгорания на рабочем месте резко увеличивается и «выпадение» сотрудника становятся неконтролируемыми - может произойти внезапно.

Рекомендации: создание мониторинговой системы степени выгорания и уровня стресса среди работников, формирование трудового резерва на случаи внезапного выпадения ведущих ключевых функций, введение принципов взаимозаменяемости.  
 
Сценарий 4: Позиция вынужденной вовлеченности в процессы, связанные с мобилизацией в зону АТО, включая прием и реабилитацию работников по возвращению. Имеет место в случаях крупных градообразующих предприятий с многотысячным штатом. В подобный случаях организация полностью разделяет стрессовую реальность с персоналом, выступает структурой, которая отвечает за процессы подготовки, отправки мобилизованных, поддержку их семей, сохраняет рабочие места, занимается реабилитацией раненых и восстановлением работников на производстве. Главным преимуществом подобного сценария является количественная и качественная ясность – например, кого, когда, куда, с какого рабочего места призовут, что позволяет планировать и предвидеть ресурсы в краткосрочной перспективе.

Это случай, когда организация призвана создать и сформировать многофакторную модель реабилитации бойца на своем уровне. Система, которая до сих пор не создана государством, система, у которой не было аналогов, в условиях ограниченных профессиональных ресурсов помогающих профессий – психологов, физиотерапевтов, социальных работников. Несмотря на глобальность и сложность задачи, когда реабилитация и возврат в мирную жизнь связаны с созданием системы поддержки работника на социальном, юридическом, экономическом, психологическом уровнях, у таких организаций есть большой ресурс в виде масштабной структуры и материальной базы, которую все – таки можно наполнить знаниями и содержанием. Создание системы с нуля при качественном подходе имеет большие шансы на эффективность и выживание.

Рекомендации: вовлечение и делегирование социальной поддержки сотрудникам, обучение навыкам самопомощи, организация групп поддержки для управленцев, привлечение специалистов, для разработки программ физиотерапевтической и психологической реабилитации, планирование обучения новым навыкам, и возможно даже планирование создания новых направлений бизнеса на малого и среднего масштаба. 

Итак, в период фундаментальных неконтролируемых изменений в макросреде, организация либо может создать ценность у сотрудников, предоставляя им структуру и уверенность, либо может стать источником увеличения стресса. Любой из перечисленных подходов оправдан для каждой организации. Выбор его зависит от рынка, продуктов, и места бизнеса в общей экономической системе и организационного сценария.

Осознанный подход в управлении изменениями и развития навыка организационной гибкости начинается с определением текущей позиции, и пересмотра организационных ценностей: насколько они актуальны в новом контексте, несут ли они структуру и ресурс или являются дополнительным источником напряжения, какой новый смысл внести с старые и ключевые ценности, какие нужно усилить. Таким образом, организационная гибкость становится инструментом принятия взвешенных стратегических решений и оперативной оценки рисков и работоспособности организации.  После анализа ценностей становится возможной разработка жизнеспособной стратегии в новой изменившейся реальности, которая выражается в пересмотре структуры.
 
Существующие процессы на операционном уровне должны быть оперативно адаптированы под новые цели и задачи организации, при условии осознания степени травматичности внешних событий на работника (по Сценарию 1).  Означая, что новые смыслы вкладываются в понятия «корпоративная социальная ответственность». 

Конкретные рекомендации нововведений на операционном уровне включают:

  • рабочие совещания не с целью постановки задач, а с целью делиться позитивными (казалось бы, незначительными) событиями в жизни сотрудников. Формат групп поддержки позволяет определить источники стресса в личной жизни сотрудников.
  • введение новых ролей, а иногда и функций штатных психологов, которые могут оказывать кризисную поддержку или проводить поддерживающую терапию в рамках, допустимых для организаций.
  • пересмотр социальных пакетов, на предмет введения новых элементов, например, доставка продуктов на дом, регулярная организация досуга детей работников  
  • проведение обучения по развитию навыков психологической гибкости и самопомощи на индивидуальном уровне с целью повышения информированности о том, что такое стресс
  • введение элементов арт-терапии в работе с персоналом
  • размещение емкостей с водой на каждом рабочем столе сотрудника, т.к. вода быстрее выводит адреналин из организма, производимый в больших количествах, в периоды стресса.
  • проведение забытых производственных гимнастик с упражнениями на дыхание для снятия напряжения.

Все вышеперечисленные рекомендации относятся к понятию развития нового навыка – организационной (психологической) гибкости – новый актуальный термин на всех уровнях социальных систем, который предполагает:

  1. Наличие проактивной внутренней позиции в оценке событий на макроуровне и текущей деятельности.
  2. Разработку систем защиты от рисков за счет их предупреждения через развитие новых навыков.

В контексте организации это означает, что она может изменять свои границы, выходить за привычные рамки, но при этом сохранять память о том, что организация это прежде всего структура. Структура, которая в текущем времени может развиваться и выстоять только принимая на себя повышенную ответственность за поддержку и развитие своего человеческого ресурса.

comments powered by Disqus
загрузка...

ПОЛЕЗНЫЕ ССЫЛКИ

, , , , ,
*/?>