Версия для печати
Ошибка в тексте? Выделите её мышкой и нажмите Ctrl+Enter

Связанные одной целью

Связанные одной целью
15 декабря 2015
Оксана Семенюк, HR-бизнес-лидер Mondelez International (в прошлом Kraft Foods) рассказала &, как изменения в стране и внутри компании повлияли на HR-процессы, а также о том, как в непростые времена сохранять имидж привлекательного работодателя.
Несмотря на кризисные времена, когда рынком труда правит работодатель, приоритетной задачей компаний является сохранение репутации как привлекательного места для работы. Именно обаяние бренда и социальная политика часто становится определяющим фактором для сотрудника при выборе компании. Особенно в условиях нестабильности. В Mondelez International разработана целая система стратегий, цель которых — максимально вовлечь персонал во все процессы компании для того, чтобы достичь высоких финансовых показателей и быть лидером в своем сегменте.

Оксана, поделитесь, пожалуйста, каковы ключевые принципы HR-стратегии компании «Монделис» сегодня?

В первую очередь, необходимо понимать, что HR-стратегии без привязки к целям, которые ставит перед собой бизнес, не существует. Как часть международной компании, мы ориентируемся на глобальную стратегию компании, которая транслируется на все рынки с учетом локальных особенностей. Все HR-процессы сконцентрированы вокруг HR-стратегии и нашей большой цели-мечты.

За последние 5 лет у нас произошло множество глобальных изменений, начиная от смены названия с «Крафт Фудз» на «Мондэлис» и перехода на категориальную модель и до выделения кофейного бизнеса в новое совместное предприятие. По сути, за последние несколько лет мы создали сфокусированный на производстве снеков бизнес с новой корпоративной культурой, которая, безусловно, повлияла на все процессы, связанные с управлением персоналом. С одной стороны, мы максимально используем возможности, кото-
рые открывает перед нами глобальный бизнес, с другой — фокусируемся на the power of big & small — силе, которую может дать меньшее и локальное. Это наше ценностное предложение, которое открывает огромные возможности для каждого сотрудника.

По моему мнению, эта особенность выгодно отличает нас от других компаний. Помимо того что мы ставим себе цель оставаться эффективной и финансово успешной корпорацией, в числе наших приоритетов — быть достойным местом труда. Иначе говоря, мы верим, что в Mondelez International знания, таланты и возможности людей складываются в единый пазл с высокими результатами корпорации. Мы стремимся быть тем работодателем, которого выбирают самые талантливые кандидаты в сотрудники.

Вы затронули тему формирования имиджа привлекательного работодателя. Расскажите подробнее о том, какие усилия вы прилагаете для достижения этой цели?

Это должна быть системная и последовательная работа. Мы должны четко понимать, как все процессы цикла работы с людьми взаимосвязаны между собой и как можно измерить успех на каждом этапе этих процессов. Начиная от привлечения кандидатов в компанию, рекрутинга, введения в должность, адаптации и до оценки профессиональной деятельности, развития карьеры, организационного планирования, развития талантов и всего, что касается компенсаций и вознаграждения.

Компания будет успешна в своем развитии только в том случае, если все элементы системы, включая HR-процессы, связаны, продуманы и работают как холистическая система. Кейс нашей компании, наверное, интересен рынку
тем, что мы всегда больше фокусировались не на внешней аудитории, а на внутренней. Именно наши сотрудники всегда были основными амбасса-дорами нашего бренда и олицетворением нашей своеобразной школы бизнеса на рынке.

Каким образом можно создать беспрерывный процесс работы с персоналом?

В первую очередь, мы должны иметь понимание того, что мы представляем собой как бизнес, какие финансовые задачи стоят перед нами. Также необходимо понимание степени вовлеченности персонала в производственный процесс. Если перед нами стоит цель быть лидером на рынке в своем сегменте, соответственно, мы должны набирать в команду амбициозных людей, которые постоянно сами ставят себе вызовы и готовы выходить из зоны комфорта. Если видение бизнеса, личные ожидания и запросы сотрудника совпадают, это является ключом к успеху и эффективности.

Какой посыл как работодатель вы доносите на рынок труда?

Наша мечта звучит так: Creating delicious moments of joy, то есть создание вкусных моментов радости изо дня в день. Эмоция, которую мы вызываем с помощью нашего продукта, — это радость, и от нее зависит климат и атмосфера, которые мы создаем для партнеров, потребителей и, конечно же, наших сотрудников.

Какие изменения в HR-политике компании произошли в связи со сменой операционной модели?

После смены операционной модели возникает ряд новых требований и вызовов. Люди в новых условиях должны быть мобильными, должны знать несколько языков, четко понимать, как работать в разных культурах. Например, от менеджеров требуются навыки управления командами, которые территориально могут находиться в разных странах, и знание особенностей дистанционного управления. По сути, у нас в компании вместо позиций сейчас роли. Лидерская команда состоит из людей, которые могут не иметь вертикального подчинения, при этом должны взаимодействовать, принимать совместные решения и достигать единой большой цели. Для сотрудников компании это новые вызовы, но в то же время и новые возможности, новый уровень взаимодействия.

Мы сфокусировались на работе с лидерской командой, поскольку верим во вдохновляющее лидерство. Работая с менеджерами, мы уделяем особое внимание донесению важности их роли для вовлеченности и развития команды. Предлагаем подходы, то есть отвечаем на вопрос, как наладить коммуникации и создать влияние на свою команду для достижения поставленных целей. И, конечно же, предоставляем инструменты, помогающие осуществить наши ожидания в вопросах менеджмента и развития команд.

Наша задача также адаптировать новые глобальные политики и подходы так, чтобы они позволяли работать эффективно в странах, где действуют наши команды.

Внутренние изменения в компании происходят в непростые для бизнеса времена. С какими сложностями вы столкнулись в связи с экономической ситуацией в стране? Как вы с ними справляетесь?

Напряженная ситуация в нашей стране, отсутствие внешних и внутренних инвестиций, общая нестабильность — все это поставило наш бизнес перед новыми вызовами. Изменения экономической действительности диктуют условия, при которых долгосрочное планирование под большим вопросом. Органичное развитие уже существующих направлений, а также краткосрочные цели — вот на что сегодня ориентируется бизнес. Это касается и вопросов управления персоналом. Во времена турбулентности в мировой экономике люди стараются сохранить то, что имеют. Специалисты неохотно меняют места работы, а организации стремятся удержать ценных сотрудников. Перед HR стоит задача работать с эмоциями персонала, чтобы выводить людей из стрессового состояния и убирать негативные эмо-
ции: страха перед неизвестным и нестабильностью, страха потери рабочего места, боязни не справиться с поставленными задачами. Для этого у нас разработан ряд инструментов в виде тренингов для линейных менеджеров и коуч-сессий. В рамках этих мероприятий мы учим людей оставаться ресурсными и открытыми, уметь поддерживать коллег, менять поведенческие модели, которые базируются на принципе лидерства. Такие специальные разработки мы называем сессиями «Быть на высоте». Они являются частью большой стратегии развития и обучения сотрудников.

Обеспечение вовлеченности команды в деловой процесс остается нашим приоритетом. С этой целью мы не делаем ставку на прием новых людей, а стараемся не сокращать прежних сотрудников. И даже наоборот — удерживать, создавая все условия для их комфорта и эффективности. В компании действует специальная программа My Flex, в рамках которой создаются комфортные условия для труда. Например, у нас есть домик Барни, в котором дети развлекаются или делают уроки, ожидая родителей после школы. Стены нашего офиса украшают фото детей сотрудников, что создает необыкновенную
атмосферу. Наши коллеги также могут работать из дома или на уютной террасе на свежем воздухе в теплое время года. Прямо в офисе можно ходить на процедуры массажа или маникюр. Поддерживая активный образ жизни, мы сделали велопарковку и душевую кабину с отпа-ривателем для одежды. Но внедрение My Flex — это не далеко все.

В этом году в рамках платформы Great Place to Work выделены направления, в которых сотрудники во главе с лидерами направлений сами разрабатывают и реализовывают инициативы для создания лучшего места работы в «Мондэ-лис». Пять направлений сформированы на основе наших ценностей и принципов корпоративной культуры. Это то, что важно для каждого в нашей компании: раскрытие потенциала наших людей, развитие, человечность, разделение успеха и празднование побед вместе. Мы верим, что только мы сами совместными усилиями можем создать рабочее место своей мечты.

Ну и, конечно же, в кризис больше, чем когда-либо, важна эффективная коммуникация. С людьми важно вести постоянный диалог. Мы называем это — измерять температуру в офисе. Слушайте и говорите, давайте обратную связь и объясняйте все, что происходит Команда может оставаться вовлеченной только тогда, когда понимает, куда и зачем идет бизнес, и чувствует, что мнение людей имеет значение и влияет на развитие бизнеса.

Каковы же основные принципы корпоративной культуры Mondelez International?

В Mondelez International есть свой Глобус стратегий. Он объединяет нашу мечту, бизнес-цели, стратегии и ценности. К этому перечню относятся следующие приоритеты нашей политики: мы действуем как владельцы бизнеса; мы вселяем доверие; мы открыты ко всему и ко всем; мы не усложняем; мы называем вещи своими именами; мы действуем, опираясь на разум и сердце; мы обсуждаем, принимаем решения и достигаем результата вместе. Это и есть те столпы, на которых держится наша корпоративная культура.

Вы упомянули о большой стратегии развития и обучения сотрудников. В чем ее суть и как построена система обучения сотрудников украинского подразделения компании?

Прототип сотрудника за последние годы прошел огромную эволюцию. Благодаря гаджетам мы не привязаны больше к рабочему месту. Мы начали создавать карьерные ступени и роли сами, рас-
ширяя свои функции, больше делиться информацией, использовать разные способы коммуникации вместо электронной почты или факса с телефоном, как ранее. Очень поменялась скорость принятия решений и темп жизни в принципе. Мы хотим смотреть фильмы не по программе передач телевидения, мы хотим учиться тому, что нам интересно в удобной для нас форме и в удобное для нас время. Все это закладывает основы для новых подходов в развитии и обучении персонала, поэтому в «Мондэлис» больше не будет специальной системы обучения для украинского подразделения. В нашей компании создается глобальная виртуальная платформа, которая в любой точке планеты позволит сотрудникам иметь доступ к огромным ресурсам информации и, прежде всего, экспертизе коллег.
По сути, мы меняем mindset, наше сознание и восприятие — культуру. Переходим от культуры издержек к культуре инвестиций, когда большие капиталовложения позволят открыть доступ для обучения и развития каждого в глобальной корпорации. Для сотрудника это означает приобщение к культуре саморазвития. Наша большая цель — вдохновить каждого сотрудника быть человеком, который развивается всю жизнь — lifelong learner. Безусловно, мы оставили вводные программы для новичков и обязательные тренинги, но в целом наш подход базируется на предоставлении инструментов и возможностей, тогда как только сами сотрудники будут нести ответственность за их развитие. Например, мы создаем Mondelez International University с виртуальными классами. В университете будет четыре основных факультета — лидерство и менеджмент, принципы бизнеса «Мондэлис», функциональная экспертиза и фундаментальные навыки. Это проектный менеджмент, искусство переговоров, презентации и прочее. В рамках этой платформы будет работать офлайн-инициатива — Growing Here Week. Один раз в год на протяжении недели все сотрудники во всех странах мира смогут прослушать разные локальные и региональные тренинги, посетить мастер-классы и даже персональные коучинг-сессии с внутренними
тренерами. Также один раз в год ключевые таланты смогут посетить Campus. Это крупное событие, в рамках которого собираются все лидерские команды регионов, включающее ряд обучающих и вдохновляющих сессий.

Все это выстраивается вокруг единой для всех философии по принципу «70-20-10». Согласно ей, 70% знаний мы получаем в процессе работы, на реальных проектах, 20% — от коллег, делясь опытом, в том числе посредством обучения лидеров профессиональному коучингу и создания собственного резерва внутренних тренеров. И последние 10% знаний мы получаем с тренингов и других специализированных ивентов.

Поменялась ли в условиях кризиса политика компании в сфере оплаты труда?

Мы никогда не привязывали зарплаты к доллару, мы считаем это неэффективным. Но мы постоянно исследуем и отображаем все тенденции и изменения, происходящие на рынке в кругу международных компаний. Сейчас в компании наладили поэтапную работу над тем, чтобы нивелировать влияние инфляционных процессов на уровень доходов сотрудников. На рынке также наблюдается дифференциация оплаты труда как тренд. То есть фокусировка на наиболее талантливых, ключевых сотрудниках, которых важно удержать.

Какие качества в сотрудниках наиболее ценны для Mondelez International?

У нас есть ожидания и требования к сотруднику на входе, по которым мы интервьюируем людей. Сотрудник, который нам нужен, — это человек с хорошими навыками презентации и коммуникации, знанием и пониманием себя, четким видением того, как он хочет развиваться сейчас и в перспективе 3-5 лет. Наш сотрудник должен уметь строить взаимоотношения с другими людьми, хорошо знает и понимает бизнес-процесс нашей компании. Ну и, конечно же, он должен уметь дарить радость другим и разделять наши корпоративные ценности.

Какие профессиональные задачи и вызовы стоят перед вами как HR-директором в ближайшем будущем?

HR как функция проходит определенную эволюцию. Сегодня менеджеры все реже дистанцируются, говоря: «Это HR-овский вопрос — не ко мне». И все чаще принимают тот факт, что каждый из нас работает над созданием определенного микроклимата в организации. Я вижу одной из своих задач работу с лидерами в том плане, чтобы некогда задачи из области НКа все больше интегрировались в задачи каждого лидера нашей компании. Наибольший вызов для меня сейчас — оставаться мембраной между изменениями в стране и переменами в компании, сохраняя ресурсное состояние своей команды и себя самой. Сейчас я очень много инвестирую в себя и людей, которые меня окружают. Я действительно верю, что только мы сами командной работой можем создавать лучшее место для труда, или лучший город для проживания, или лучшую страну для нашего будущего.


Читайте также

популярное

08 марта Важные новости Мужская парфюмерия на Parfums.ua
09 февраля Важные новости Doc Guru сервис поиска медицинских услуг
загрузка...

ПОЛЕЗНЫЕ ССЫЛКИ

, , , , ,
*/?>