Что заставляет человека выполнять ту или иную работу? Работа должна быть интересна – звучит красиво. Но на практике сложно найти такую работу, которая была бы полностью интересна. Всегда присутствуют менее интересные задачи или обязанности. Например, менеджер по продажам – прекрасный переговорщик, но терпеть не может вести протокол встречи и писать отчеты. Проблема? Да. Потому что многие нюансы переговоров остаются только у него в голове, и компания не знает, что важно для клиента, а что нет, чем его можно будет увлечь позднее, в конце концов, какого рода акции будут ему интересны. Однако все взять под свой контроль невозможно. Именно персонал – та сила, которая может привести компанию или к лидерству в бизнесе или к банкротству. Поэтому эффективную мотивацию персонала большинство руководителей считают своей основной задачей.
Самой заветной мечтой является построение системы мотивации. А вот слово «система» каждый понимает по-своему. Чаще всего – это удобная и понятная таблица с коэффициентами и формулами, которая сама рассчитывает размер заработной платы сотрудника при внесении в нее данных о выполненной за отчетный период работы. Построить такую таблицу, конечно, возможно, но…
Человек по своей сути иррационален, значит, любую информацию воспринимает субъективно. Возьмем, к примеру, водителя, который несколько лет исправно работал в компании, а в этом месяце сразу 2 опоздания на полчаса. Согласно заранее оговоренным тарифам он должен быть оштрафован. Матрица именно так и сделает. Будет ли водитель считать это справедливым? Сомнительно. Будет ли это мотивировать? Нет. Значит, не штрафовать?..
Прежде всего, с человеком нужно поговорить и выяснить причины. Не взять объяснительную, а именно поговорить, постараться понять, что им руководило. И принимать решение, исходя из этой конкретной ситуации. Это уже – субъективный подход, чаще называемый индивидуальным. И именно такой подход сотрудниками воспринимается как «объективный».
Для чего именно мы создаем систему мотивации? Некоторые полагают – чтобы справедливо оплачивать наемный труд. Но такие системы нежизнеспособны. Они не воспринимаются персоналом как «справедливые» и не позволяют бизнесу развиваться. Эффективные системы мотивации разрабатываются для того, чтобы управлять будущими действиями сотрудников. Тогда руководитель, имея стратегию развития и планы, может получить от персонала необходимое ему поведение, нужные действия, которые приведут бизнес к намеченной цели.
СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
В целом принято рассматривать два основных вида мотивации: материальную и нематериальную. К материальной относят все, что может быть выражено в денежной форме. Это не только зарплата и абонемент в фитнес-клуб, но и такие неочевидные вещи, как дополнительный день к ежегодному отпуску или сокращенный на 1 час рабочий день по пятницам при сохранении полной зарплаты.
К нематериальной мотивации многие относятся скептически. Чаще всего это связано с тем, что единственными примерами нематериальной мотивации, которые им известны, являются похвала и грамота. На самом деле это все «иррациональное» в коммуникациях.
Например, гибкий график работы. Даже для обычных офисных сотрудников можно предусмотреть такую возможность. Одни могут работать с 9 до 18, другие – с 8.30 до 17.30, а кто-то – с 10 до 19. И обеденный перерыв тоже можно сделать по гибкому графику. Это точно не стоит компании издержек, но сотрудники получают дополнительное преимущество. Только здесь есть одно «но»: такие вещи обязательно должны быть озвучены руководством и осознаны персоналом.
Нематериальную мотивацию сложнее прописать и проконтролировать, поэтому ее и сложнее внедрить. Здесь корректнее говорить о создании целой культуры взаимоотношений в компании. И это не вопрос одного дня. Даже за месяц такая культура не создается и уж точно не привносится консультантами извне. Возможно ли в таком случае говорить о нематериальной мотивации как части системы?
Не только возможно, но и нужно. Простой пример. Предположим, топ-менеджеры некой компании пришли к выводу о необходимости поощрения креативности сотрудников. С этой целью разработали систему поощрений для сотрудников, внесших свои рациональные предложения на производстве. Причем чем ценнее предложение, тем большее поощрение мог получить работник. Определили критерии оценки предложений, сроки рассмотрения, состав комиссии и т. д. А когда в курилке работник попытался поделиться со своим бригадиром предложениями по улучшению работы, тот только шутя отмахнулся: «Вечно, тебе, Коваленко, больше всех надо». Вот и получается, что без нематериальной мотивации система мотивации уже не система.
КОМУ НУЖНА СИСТЕМА МОТИВАЦИИ?
Если это небольшая компания, где управление осуществляется в ручном режиме, где руководитель знает и общается с каждым из сотрудников, то система мотивации уже и так существует. Просто она не оформлена. На начальном этапе в этом нет необходимости, особенно, если у руководителя амбициозные планы и ожидается стремительный рост. Это обусловлено тем, что такая система остается очень гибкой и легко перестраивается под требования времени, рынка и самой компании.
С ростом компании и увеличением числа сотрудников необходимо формализовать отношения в коллективе. Важно, когда руководители высшего и среднего звена поощряют своих подчиненных так, что те выполняют нужную для компании работу согласно принятым в компании правилам. И здесь создание системы мотивации уже просто жизненно необходимо.
Что тормозит создание системы мотивации? По сути, всего 2 фактора:
• незнание того, как нематериальную мотивацию включить в систему мотивации, как контролировать процесс и как им управлять;
• страх, что созданная система окажется несовершенной и нежизнеспособной.
Чтобы избавиться от этого страха, необходимо осознать, что универсальной системы мотивации не существует. Эффективной будет та система мотивации, которая максимально отвечает потребностям конкретной компании в определенный период ее развития, в существующих рыночных условиях и со сложившимся менеджментом компании. При достижении определенных результатов, переходе на новый этап развития или постановке новых стратегических целей компании требуется новая система мотивации. И это не потому, что старая была плохой, а потому, что она уже выполнила свои задачи – и нужна замена.
Поскольку изменения в компании редко происходят неожиданно, то и система мотивации должна быть гибкой и меняться постепенно. Например, в одной украинской компании были разработаны критерии эффективности для бренд-менеджеров. Одной из оцениваемых категорий была «Презентация». Бренд-менеджеры не умели представлять свой продукт, боялись выступать перед аудиторией. Спустя 1,5 – 2 года тренингов по созданию презентаций, мастер-классов ораторского мастерства и постоянных тренировок перед торговыми представителями оказалось, что все они теперь умеют создавать и проводить презентации, «за которые не стыдно». Зато более актуальным стало умение не конфликтовать с другими подразделениями, и вместо презентаций бренд-менеджеров стали поощрять за успешное разрешение и недопущение конфликтов.
Не менее важным является и то, что с течением времени изменяется не только компания и рынок, но и сами сотрудники. Изменяются и их ожидания от компании. Это необходимо вовремя увидеть, проанализировать и опять вносить изменения, чтобы и компания, и ее персонал росли как одно целое, чувствовали, поддерживали и обогащали друг друга.
БУДУЩЕЕ МОТИВАЦИОННЫХ СИСТЕМ
Сегодня интерес к мотивации персонала в Украине переживает второе рождение. На этапе создания компаний система мотивации не разрабатывалась. Собственник лично собеседовал новых сотрудников и предлагал им оплату «по результатам собеседования». Другими словами, платили столько, за сколько договорились. С увеличением компании оказалось, что люди, занимающие одну и ту же должность и выполняющие одну и ту же работу, получают разную оплату. Кроме того, теперь собеседования проводят уже рекрутеры или линейные руководители, и они должны понимать, что именно можно предложить соискателю. Это привело к тому, что прогнозировать оплату труда стало почти невозможно.
Этот факт сам по себе еще не послужил поводом к изменениям. А вот приблизившийся вплотную кризис вынудилнаучиться считать деньги. Потребность в точном прогнозировании возросла в разы. Сегодня руководители малых и особенно средних компаний выступают с запросом упорядочения выплат заработных плат. Важно не только понимать, сколько денег нужно будет выплатить в следующем месяце, но и насколько вырастет фонд заработной платы, если мы, например, откроем еще один магазин в 30 км от Львова или новый филиал в Кировограде.
Руководители, которые успешно прошли этот этап, стараются найти ответы на менее очевидные вопросы: можно ли установить, как именно в моей компании соотносятся доходы компании и зарплаты? Может быть, если я увеличу зарплаты на 10%, то результативность увеличится на 30%? Или может ли такое быть, что мои сотрудники сейчас работают на пределе своих возможностей, и как ни увеличивай им зарплату, они все равно не смогут увеличить свою производительность?