Досье:
Джон Шоул – американский специалист в области культуры сервиса, автор книг и обучающих программ, мотивационный спикер, бизнесмен.Окончил университет Св. Томаса в Миннесоте в 1969 году. В 1979 году разработал первую в мире программу по обучению персонала работе с клиентами. Основатель и президент компании Service Quality Institute, по программе которой было обучено более двух миллионов человек в 40 странах мира. Член Национальной ассоциации
профессиональных ораторов США и Общества профессионалов по работе с потребителями США.
Более 40 лет консультирует ведущие компании мира по внедрению сервисной стратегии.
9 правил качественного сервиса Джона Шоула
1. Гордитесь собой. Относясь с пренебрежением к себе и своему труду, вы разрушаете и себя
и фирму.
2. Будьте вежливы. Нет ничего проще, чем приветствовать покупателей, говорить им «спасибо»
и «пожалуйста».
3. Используйте позитивную коммуникацию. Улыбайтесь. Используйте личные имена, будьте
отзывчивы.
4. Исполняйте договоренности. Выполняйте свои обещания и обязанности.
5. Слушайте клиентов. Каждый клиент хочет, чтобы его выслушали и помогли решить его проблему. Проявляйте интерес к людям.
6. Изучайте компанию и ее продукты. Недостаточно просто приходить на работу. Надо хорошо знать историю компании, цели, продуктовую линейку.
7. Будьте устойчивы к стрессу. Негативные факторы есть везде, надо быть к ним готовыми.
8. Будьте гибкими. Каждая ситуация особенная, одно решение вряд ли может быть
универсальным.
9. Проявляйте инициативу.
Как бы вы описали главную идею книги The Customer is boss и, возможно, вашу миссию?
Мой бизнес направлен исключительно на обслуживание покупателей. В январе 1980 года я создал свою первую программу по обучению персонала сервисному обслуживанию, миллионы людей уже обучились по ней. Почему я этим занялся? Я увидел, что корпорации тратят миллионы на рекламу и маркетинг, для привлечения покупателей, а сотрудники компаний обслуживают клиентов
неудовлетворительно, из-за чего последние уходят. На мой взгляд, компания может быть
успешной именно тогда, когда строит свой бизнес на отношении к клиентам и их обслуживании, словом, относится к ним, как к королям и королевам. На сегодняшний день существует
множество компаний, которые пренебрегают первоклассным сервисом, обучением своего персонала, и потому являются посредственными. Приведу пример: компания имеет большое
количество отделений в разных уголках страны, из-за маленькой заработной платы сотрудники надолго не задерживаются, что ждет эту компанию в будущем? Что руководство компании должно предпринять, чтобы она стала успешной и прекратилась текучка кадров? Столкнувшись с большим количеством людей и компаний, я решил создать программу, позволяющую изменить отношение сотрудников к клиентам. Недорогую и понятную программу, применять которую можно будет
во всех отделениях одновременно, – программу, которая учит сотрудников обслуживанию клиентов.
Почему Вы приняли решение распространять программу по обучению персонала за пределы страны?
В 1981 году я начал работать в Канаде, а Eastman Kodak заказал перевод моих работ на испанский язык, и таким образом они быстро распространились по всему миру. Проблема
сервиса является общемировой, и чем лучше и качественнее он становится, тем большими – ожидания клиентов. Как правило, крупными компаниями управляют в основном финансисты, не понимающие потребностей клиентов и полагающие, что тратить средства на обучение сотрудников и улучшение обслуживания не стоит, именно по этой причине многие из них испортили имидж своей компании. Приведу пример, в мае 1993 года я купил активы на $1 тыс. в девяти разных
компаниях, отношение к сервису у которых было правильным. Я хотел убедиться, в грамотности топ-менеджмента, и проверить, что происходит с компанией в финансовом плане, для которой качество сервиса является стратегически важным направлением, даже не предполагая, что
некоторые из них смогут пренебречь своими клиентами. Dell Computers – как раз находится в числе таких компаний; Майкл Делл – один из самых богатых людей в мире, создал компанию и бренд, основываясь на цене, технологиях, скорости и сервисе. В возрасте 40 лет Делл вышел
на пенсию, назначив на должность СЕО Кевина Роланда, который пренебрег стратегией, благодаря чему могущественная компания «из рая превратилась в ад». Проблема компании заключается в том, что сотрудников в индийских тренинговых центрах обучают только одному: как говорить «нет». И та тысяча, которую я вложил девять лет назад, сейчас составляет $474.
Сложности у многих компаний возникают именно потому, что руководящие позиции занимают финансисты, которые сильны в управлении, но не понимают важности пользовательского сервиса.
Второй пример – Walmart, крупнейший ритейлер мира. $1 тыс., которую я вложил, превратилась в $400. С 2003 года их продажи возросли на 500%, стратегия компании строилась исключительно на цене и сервисе. В 2000 году на должность CFO назначили Лиз Кирквуд, которая сконцентрировала стратегию компании исключительно на цене (забыв при этом о ценно-сти бренда), вследствии Walmart нарастила обороты продаж, а ведь инвесторы любят и доверяют брендам, у которых
акцент сделан именно на сервисе. Затем еще одна инвестиция в $1 тыс., которую я вложил
в интернет-компанию Amazon, впоследствии превратилась в $19 тыс. Amazon строит свой бизнес исключительно на клиентском сервисе, в прошлом году их оборот составил $109 млрд, продажи выросли на 20% (или $19 млрд), компания развивает свой бренд с помощью цены, скорости, технологии и сервиса, чтобы добиться результатов и оставаться безусловным лидером в своем сегменте руководство компании потратило около $35 млрд. Это интернет-компания, сервисное обслуживание которой в 10 раз лучше, чем у Walmart и Dell. Джефф Безос занимает 4-е место в списке самых богатых людей мира, его состояние оценивается в $50 млрд, что достойно уважения и похвалы, ведь мало у какого из глав компаний есть такие деньги.
Вы полагаете, что независимо от размера компаниина 1-м месте должен быть сервис?
Если хотите вырастить компанию, самый доступный и прибыльный способ – строить бренд на сервисе. Вы должны удивлять ваших клиентов. Посмотрите на олимпийцев – они тренируются каждый день по 6-7 часов ради выступления, которое может длиться всего 60 секунд. И тот, кто на первом месте, зачастую вырывает какие-то пару секунд у занявшего вторую ступень пьедестала. У компаний, которые работают в Украине, есть огромный потенциал и все шансы, чтобы стать
лидерами на рынке, но они, к сожалению, этим не занимаются. Например, не убирают «мертвый груз» – сотрудников, ставших неэффективными, а также не готовы инвестировать в обучение персонала стандартам обслуживания. Во время беседы с топ-менеджментом, я упоминаю 6-7 важных правил, во-первых, это стратегия компания. Вы не должны делегировать полномочия отделу кадров, вы должны отдавать себя стратегии. Сосредоточение на сервисе займет много
времени, но не денег. Во-вторых, надо смотреть на бизнес и строить систему сервиса. «Меньше сопротивления и больше скорости». Лучший сервис, который я видел в Украине, – когда прилетел к вам, оказанный государственной таможенной службой. Любой бизнес может скопировать то, что
делает государство в вашей стране. Когда пассажиры выходят из самолета, их обслуживают так быстро, что очередей не образуется». В Америке же сотрудники сервисных и таможенных служб не готовы встречать пассажиров, потому что они постоянно пьют кофе. В США над каждым сотрудником стоит супервайзер, но он, к сожалению, не может выполнять за него работу, поэтому у нас – очереди. Кроме того, в США при прохождении таможенного контроля заполняются анкеты
с большим количеством вопросов. При этом на новые технологии были потрачены миллионы долларов. Здесь же, в Украине, таможенник смотрит твой паспорт и ставит штамп, прохождение вашей таможни у меня заняло 30-40 секунд. В данном случае, можно добавить только два момента – было бы неплохо, если бы сотрудник таможни улыбался и, глядя в паспорт, говорил: «Добро пожаловать в Украину!». Например, вы прилетели в Дубаи первым классом, и час сто-
ите в очереди из таких же пассажиров. У них там наверняка работают 4-5 человек, и над каждым 4-5 супервайзеров, контролирующих работу сотрудников. Порой время для прохождения таможни превышает сам перелет. Поэтому, я считаю, украинский бизнес может смело приходить в аэропорт
и учиться сервису у государства, поскольку оно смогло создать быстрый сервис, оптимизировав расходы. В-третьих, надо иметь полномочия. Надо научить сотрудников, как быстро принимать решения, выгодные вашим покупателям. В-четвертых, скорость. Вы должны делать все быстрее, чем ваши конкуренты. Обычно работа движется медленно, а клиент хочет получить товар «на вчера», соответственно, чтобы он был доволен, необходимо обслуживать его оперативно. В Америке можно в 10 утра в воскресенье заказать продукты на Amazon и их доставят в течение часа. Сейчас компания работает над тем, чтобы сократить время доставки до 30 минут, используя дроны. Amazon думает о скорости, а многие украинские компании думают медленно. Что еще важно – нужно обучать персонал клиентскому сервису по новым программам каждые 3-4 месяца. Сотрудники должны сосредоточиться на покупателях. Одна из проблем в Украине – невозможность избавиться от стереотипов советского мышления: «Вы должны быть довольны, что я вам это продаю». К сожалению, в вашей стране просто не верят в хороший сервис. И не имеет значения, сколько человек работает у вас в компании, 20, 200 или более 1000 – вы должны
кардинально изменить отношение своих сотрудников к клиентам. По всей видимости, бытует мнение, что есть какая-то волшебная программа, которая за 2 часа изменит мышление 25-летнего сотрудника, но такой силы в мире пока не существует. Конечно, всегда нужно смотреть на результат, отслеживать изменения, факторы, влияющие на продажи, выручку, долю рынка. Компания, которая построит бренд на системе сервиса, может увеличить свою стоимость на 25%. Для многих украинских компаний – это миллионы или сотни миллионов долларов. Причем делать это необходимо постоянно. Даже если у вас 1000 сотрудников, обучить нужно каждого.
Как вы оцениваете качество сервиса?
Приведу пример: есть ритейлер в Казахстане, у него 61 магазин и 4,8 тыс. сотрудников. Эта компания – один из моих клиентов на постсоветском пространстве. Товарооборот в прошлом году составил почти $900 млн. Они уменьшили текучку кадров с 80% до 30%, а долю рынка увеличили с 26% до 31%. У прямого конкурента магазинов в два раза больше, при этом оборот вдвое меньше. Думаю, что когда конкурент поймет, в чем секрет, он тоже станет уделять больше
внимания сервису.
Какими показателями можно измерить сервис?
Сервис можно измерить двумя показателями: прибыльностью и текучестью кадров, для этого существует 16 параметров. Большинство компаний, к сожалению, не оценивают своих
сотрудников. Любой владелец отеля, имей он возможность больше тратить на ее дизайн, с радостью бы этим занимался, но выделить на обучение персонала даже $20 тыс. ему очень
сложно. А ведь отношение сотрудников непосредственно к процессу продаж творит чудеса. Сотрудники украинских компаний выросли, не видя отличного сервиса. И неважно, какой именно у вас бизнес, сервис в нем – самое важное. К примеру, вчера мы обедали в Whiskey Corner. Я бы оценил сервис на 10 из 10. Даже в США я не видел такого хорошего официанта. Он менял приборы 5 раз, это был отличный сервис. Я понимаю, в Украине нет закона, обязывающего улыбаться, в том числе охрану. Представляете, вы заходите в магазин или банк, а охранник улыбается и приветствует вас? Конечно, мы никогда не обучали охранников делать нечто подобное, и, похоже, у местного бизнеса очень много денег, потому что он не хочет зарабатывать больше, обучив их этому. Причем сотрудники в этом не виноваты. Работодатель смотрит на персонал и думает,
что те глупы, потому и не нужно их обучать? «Я беру свою охрану из аутсорса, они с нами не работают. Может, через год он уйдет, так зачем я должен его обучать?». Еще один важный момент для построения бизнеса – высокоэффективные люди. (Service Quality Institute – американская компания, бессменным основателем и президентом которой является Джон Шоул.
По желанию заказчика компания помогает мотивировать сотрудников предоставлять сервис высочайшего уровня, проводит обучающие семинары, тренинги и мастерклассы. – ред.). У Service Quality Institute разработаны 9 обучающих программ на русском языке. Компаниям, которые
хотят изменить отношение своих сотрудников к сервису, мы предлагаем лучшие программные продукты. Доказано, что это работает. Когда мы работаем с компанией, то требуем соблюдения трех составляющих. Во-первых, в программу должны быть включены все без исключения. Сотрудник, которого меньше всего видно, может оказать наихудшее – или наилучшее – влияние на результат. Необучаемый сотрудник, которого не замечают, может все испортить.
Во-вторых, мы обучаем навыкам первоклассного сервиса, искусству сервиса. Каждые 3-4 месяца мы составляем новые обучающие программы. Это похоже на университет, где вы не за один день получаете необходимые знания, а учитесь в течение четырех лет. Университет достаточно дорого стоит, а наши программы – нет. В-третьих, мы обучаем – морали и командной работе. Если люди любят свою работу и коллег, они более продуктивны. Часто бывает, что сотрудники
недолюбливают друг друга, конфликтуют. Наша ключевая задача – правильно построить отношения в коллективе, чтобы создать более дружелюбную атмосферу. Я потратил несколько миллионов долларов, чтобы разработать программу, дающую хороший результат, и ищу людей, которые будут внедрять этот продукт на местах. Моя цель – уменьшить затраты на авиаперелеты на 95%. Хочу, чтобы все тренинги проводились на местах. Большинство людей в Украине, наверняка, не имеют собственных автомобилей. Из одной части города в другую можно добираться 20–30 минут, а можно и час, поэтому на этом уже можно сэкономить. В комплект программы входят книги и видеоматериалы, они отличаются пятью ключевыми моментами. Первое – программа интересна, весела, она развлекает. Большинство руководителей любят все скучное. Если бы мои сотрудники в месяц зарабатывали $500, мне были бы нужны навыки, которые через секунду уже можно использовать. Второе – акцент на фундаментальных, базовых вещах. Когда вам последний раз улыбались, когда последний раз сотрудник сервиса называл ваше имя? Многие руководители считают, что все это очень сложно. Третье – иметь хорошие программы. К какому бизнесу я бы не обращался, в 99% их обучающие материалы довольно посредственны. Ваши университетские книги тоже наверняка были скучными, техническими, сухими. Чтобы
их прочитать, надо было прикладывать реальные усилия. А наш контент и дизайн оцениваются очень высоко. Если вы продаете собачий корм, он должен быть таким, чтобы собака хотела его есть. Если хотите развивать своих сотрудников, обучениедолжно быть интересным и
увлекательным для них. Я уверен, что, к сожалению, большинство компаний совсем не интересуются результатом. Им просто кто-то сказал, что нужно что-то делать, как-то обучать. Четвертое – применение практических заданий во время обучения. Учебный процесс включает три сессии, каждая по три часа, с промежутком в неделю. Сессии проходят как групповая дискуссия. Большинство же руководителей хотели бы запирать всех в комнате и 20 минут показывать видео. Обучение в практике – так мы строим свои программы. Профессиональный рост сотрудников – ключевой момент в обучении, рост их самооценки. У 65% сотрудников существуют личные проблемы, будь то финансовые или семейные. Если моя цель – сделать высокоэффективный коллектив, а сотрудники при этом думают о своих проблемах и комплексах, то вы должны
помочь им разобраться с проблемами, поддержать своих людей. Примерно так происходит в жизни: чтобы машина ехала, нужен бензин, но если не проводить ТО, она сломается.
Ваши планы на этот год в Украине?
Украина – одна из самых привлекательных стран в мире. Люди у вас замечательные, очень открытые и хотят стать еще лучше. У нас в Украине несколько потенциальных партнеров. KA Group провел семинар на 750 человек, и они отлично его организовали. Люди здесь готовы начать
обращать внимание на сервис, а мы готовы им помочь в этом. Компания «Сфера» – наш партнер в Казахстане, готова помогать и в Украине. Есть также компания, которая оказывает помощь в русскоговорящих странах. Я убежден, что во всем мире есть проблемы с сервисом, потому что сами покупатели не ждут первоклассного обслуживания. Если бы каждый потребитель жаловался на сервис постоянно, главы компаний подумали бы, что наступает конец света и мгновенно
что-нибудь сделали. Нужно, чтобы покупатели стали более требовательными. И когда компании вроде Whiskey Corner показывают отличный сервис, мне нужно садиться и писать хвалеб-
ный отзыв на TripAdvisor. Я уже говорил об этом, но повторюсь. Если мне не нравится сервис в гостинице, я не пойду к администратору, я пойду к директору гостиницы!
Беседу вела Анна Масюк