Собственник, дай порулить!

Карьера руководителя похожа на любовную историю. Сначала происходит долгий рост от 
младших должностей к старшим (точно также долго растут, созревают и готовятся к любви герои любовного романа). Потом поиск желанной компании, краткий период ухаживания – собеседования и переговоры. И вот она свадьба – кульминация: должность члена высшего руководства компании. В этот момент правила игры кардинально меняются.

Связанные одной целью?

Раньше все было просто и понятно:
1) Ясные цели. Есть функциональное направление, внутри которого Вы растете и есть конкретные планы: бери больше, кидай дальше.
2) Заботливое начальство. Вашим непосредственным руководителем всегда был какой-то начальник более высокого ранга, который ставил перед Вами задачи и направлял Ваши действия.
Если нужно – пинал, если нужно – учил. Теперь Вы начинаете общаться с собственником компании напрямую, и все становится сложным. Вы можете с удивлением обнаружить, что поставленные перед Вами задачи перестают быть ясными, а большая прибыль компании вовсе не гарантирует хорошей оценки Вашей деятельности. Это явный признак того, что Вам пора начинать учиться строить отношения с собственником. Добро пожаловать в новый мир с совершенно другими правилами!
1) Вам нужно осознать, что Вы перестаете быть воином-одиночкой и становитесь членом команды высшего руководства (ЧКВР). Воин-одиночка отвечал только за себя и действия своих подчиненных в рамках какого-то одного направления. ЧКВР действует совместно с другими членами команды и несет солидарную ответственность за работу всей команды и успех
компании в целом.
2) Нужно понять основной принцип взаимоотношений между владельцем и руководством компании. В некотором смысле можно сказать, что высшее руководство берет свою компанию в управление у собственника под обещание обеспечить ему определенную выгоду. Пока собственник доволен получаемой платой и доверяет руководству компании, которое получает кредит доверия на дальнейшее управление. Как только собственник перестает получать обещанное или теряет доверие, он забирает компанию у одних руководителей и передает ее в управление другим, кому он больше доверяет и в чьи способности больше верит.
Ключевым является понимание того, какую плату хочет получить собственник от руководства своей компании (см. таблицу).
Самые очевидные ответы лежат в экономической плоскости. Цели собственника и цели руководства относительно одной и той же компании взаимно дополняют друг друга. Целью собственника в краткосрочном периоде является получение дохода, а в долгосрочном – рост
ценности самой компании. В то время как для руководства компании, прибыль и рост ценности компании являются побочным результатом другой, более важной деятельности: найти/развить своих потребителей и постоянно делать для них что-то хорошее за деньги. Выполняя свою
задачу в отношении потребителей в режиме превышения доходов над расходами, руководство получает тот самый доход, который интересует владельца.
Примечательно, что интересы рядовых сотрудников (включая обычных руководителей) в эту модель не вписываются. Сотрудники меняют результаты своего труда на достойную оплату и хорошие условия. И их мало интересует, будет ли при этом компания приносить доход собственнику или нет. На этом очевидное заканчивается и начинается неочевидное.
Изначально каждый собственник создает свой бизнес ради денег. Ради той самой прибыли, которая обеспечит ему возможность вести желаемый образ жизни. По мере роста бизнеса, денег становится все больше и, однажды, собственнику приходит понимание, что деньги – это хорошо и приятно, но есть и более важные вещи, которые за деньги купить нельзя.
С этого момента у собственника меняются ориентиры: он перестает интересоваться деньгами и начинает стремиться к своей цели. Все люди – разные, поэтому и цели у собственников тоже разнятся. Одни хотят власти, другие – известности, третьи – изменить мир…
Бизнес идеально подходит на роль инструмента для достижения цели, поскольку даже
законодательно позволяет владельцу установить своей компании любые цели деятельности, кроме получения прибыли.
Как только собственник осознал свою важную цель и сформулировал ее руководству компании, формулировка платы за управление становится простой и понятной. А у фирмы может появиться внятная официальная миссия в форме доступной для понимания обычных сотрудников. Этот общий принцип в реальной жизни реализуется в различных вариантах. 
Идеальная ситуация

1. Собственник осознал свою цель и сформулировал ее руководству компании, как цель и условия получения права на управление.
2. Цель собственника совпадает с ценностями руководства компании. Руководство понимает суть договора, исполняет его и регулярно отчитывается собственнику по достижении важной цели.
3. Каждый отдельный член руководства понимает свою роль внутри команды высшего 
руководства и общие обязательства команды по отношению к собственнику.
При совпадении всех трех факторов, любой Ваш контакт с собственником является понятным и предсказуемым. В любой ситуации Вы можете быстро догадаться, чего от Вас хотят и как это исполнить. Добавьте к этому базовый набор человеческих качеств: вежливость, уважительное отношение, исполнение обещанного и т.п. и построение стабильных хороших отношений с собственником произойдет само собой.
Пример:
владелец большого холдинга поставил амбициозного руководителя управлять одной из своих компаний, поставив перед ним цель: стать лидером на рынке и зарабатывать все больше и больше денег. Эта цель трогательно совпала с амбициями и талантами самого руководителя. Он так организовал работу компании, что она сама превратилась в холдинг, рост и доходы которого постоянно опережали самые смелые фантазии владельца. Поэтому за 15 лет новый холдинг вышел за пределы своей страны и стал лидером на международном рынке. А его руководитель – стал постоянным президентом холдинга, миллионером и миноритарным совладельцем.
Таких примеров достаточно много. Но в общей статистике они составляют менее 10%. 
Наиболее распространенная ситуация – когда владелец еще не осознал свою цель.
В начальной стадии такой владелец просто хочет от компании денег. Много денег. Очень много. Сколько бы денег не заработала компания, ему всегда мало и он требует в разы больше.
Полностью удовлетворить его запросы невозможно, но зато они понятны и предсказуемы. Поэтому все, что Вы можете делать – постоянно совершать подвиги по увеличению доходов компании и этим доказывать свое право на дальнейшее управление ею. На запущенной стадии, денег у владельца уже достаточно для желаемого образа жизни, а главная цель все еще не осознана. С этого момента поведение владельца четко разделяется на адекватные (понятно и предсказуемо) и неадекватные (непонятно и непредсказуемо) периоды. Со стороны это кажется необъяснимым. Но на самом деле все просто: созревшая цель время от времени мощно прорывается из подсознания владельца и перехватывает управление на себя. В это время он действует интуитивно «не
приходя в сознание» и принимает решения, исходя из интересов достижения этой пока еще не осознанной и не проявленной цели. Конечно, для стороннего наблюдателя такое поведение
кажется неадекватным. Потом цель снова прячется в подсознание, владелец приходит в себя и снова начинает вести себя адекватно.
Пример:
владелец мясокомбината национального масштаба уже физически не справлялся с хлопотами управления компанией. Поэтому он задекларировал желание разделить управление на операционное и стратегическое. Сам решил заняться стратегией и одновременно пригласил в компанию топ-менеджера, которому поставил задачу взять на себя текущее управление компанией и обеспечить рост компании и достижение лидерства на рынке. Топ рьяно взялся собирать разрозненных начальников отделов в единую управленческую команду. Но очень скоро выяснилось, что деньги для владельца уже не важны, рост компании и лидерство – тоже. А реальная важная цель – желание быть значимым, которое он реализовывал, устроив у себя некое подобие королевского двора. Создание единой управленческой команды во главе с топом и отказ от операционного управления разрушали властную вотчину владельца без создания какой-то другой адекватной замены. Топ действовал без понимания ситуации, не смог обнаружить
реальной цели владельца и не помог ему реализовать свои властные потребности другим способом. Поэтому конец истории печальный: топ-менеджер был уволен. А компания из-за неадекватного управления через некоторое время обанкротилась.
Самые тяжелые ситуации – когда уровень развития владельца существенно ниже уровня руководства компании или когда важная цель владельца не совпадает с ценностями руководства.
Тогда сторонам еще труднее или вообще невозможно понять друг друга и организовать взаимодействие. Зная эти правила игры, уже можно сформулировать алгоритм построения отношений с собственником:
1. Узнать, какая у собственника важная цель, а если цели еще нет, то помочь ее найти
2. Убедиться, что цель собственника положена в основу договора между ним и руководством компании с понятными и объективными критериями оценки ее достижения.
3. Удостовериться, что руководство компании является командой с распределенными ролями, важными для достижения цели собственника.
4. Самое главное  – получить подтверждение, что внутри команды руководства лично Вы 
исполняете одну из важных ролей.
Если на все эти вопросы у Вас есть ответы, построить отношения с собственником будет просто.

Типичные ошибки руководителей

Незнание правил игры – самая распространенная ошибка. Руководитель может даже не осознавать, что уже попал в высшее руководство и теперь нужно действовать по-другому.
Пример:
успешный руководитель хозрасчетного подразделения крупной компании соблазнился повышенной оплатой и перешел в небольшую растущую компанию на должность заместителя директора в организацию, где директором был главный собственник. Задекларированная при
принятии на работу цель: «навести порядок в компании». Эту цель новоиспеченный зам и принялся
рьяно исполнять, организовывая работу подчиненных и делегируя полномочия. Со стороны это
выглядело так, будто он все время сам ничего не делал, вовремя уходил домой и исправно брал
больничный, если заболеет. Зам даже не понял, что он теперь попал в высшее руководство
и теперь сам должен знать, что нужно собственнику, а не привычно ждать постановки задачи
от начальства. Настоящей же целью собственника было – организовать работу компании, чтобы
поддержать бурный рост и занять лидерскую позицию на рынке. Сам собственник управлять
подчиненными не умел и пытался компенсировать это тем, что дневал и ночевал на работе
и все за всех сам доделывал. Конфликт подобных подходов был неизбежен.
Решать за владельца, чего и сколько он должен хотеть от своего бизнеса Эта компания принадлежит собственнику. Поэтому он и только он устанавливает цели для своей компании. Иногда эти цели бывают даже разрушительными для компании. Например, при потере контроля над своей компанией в результате рейдерского захвата, собственник вполне может захотеть
ее разрушить по принципу «так не доставайся же ты никому». Право распоряжения своей компанией – это неотъемлемое право любого владельца. Руководитель может давать ему советы,
влиять на действия собственника по поиску и утверждению цели. Но любая попытка установить цели вместо собственника фактически означает попытку захвата власти в компании и обязательно будет жестко пресечена.
Пытаться затмить собой владельца Нет ничего глупее. Любой владелец создавал свою компанию для своей славы, а не Вашей. Намного мудрее давать владельцу возможность блистать и помочь ему найти для себя более высокую цель, оставив Вам рутинную и скучную работу по управлению его компанией. Теперь Вы знаете правила игры и можете осознанно строить свою карьеру в высшем руководстве. Конечно, из-за ограниченности формата статьи за рамками осталось множество важных для практики нюансов. Их можно узнать на тренинге или в режиме
индивидуальной консультации. Осталось сделать первый шаг – принять на себя ответственность за успех своей карьеры в высшем руководстве и, особенно, за построение своих отношений с собственником. А потом – действовать. Только действия приводят к результатам.

Федор Нестеров, президент онлайн бизнес-школы Fast Management