Версия для печати
Ошибка в тексте? Выделите её мышкой и нажмите Ctrl+Enter

Менеджмент: между адом и раем

Менеджмент: между адом и раем
26 апреля 2016

Тем, кто, управляя подчиненными, не получает ожидаемого и желанного результата, а вместо этого – стрессовая ситуация, разочарование и адские перегрузки, посвящается… и предназначается!

Ситуация «как есть сейчас»
Жизнь менеджера – вечные качели. Вверх – к перспективам, удачным партнерствам, идеально отлаженному механизму бизнеса. Вниз к нерадивым подрядчикам, сорванным срокам, 
скандалам и стремительно падающим графикам. Вот, кажется, явный взлет: хорошая ставка, солидная премия, и видится уже совсем реально длительный и безмятежный отдых где-то в райском уголке… но почему же это все вдруг оборачивается работой далеко за полночь, бессонницей и адской головной болью?
Что пошло не так, и как это исправить? Может быть, все дело в сотрудниках? Поощрять ответственных, дать больше свободы талантливым, не наказывать, а мотивировать проблемных… так ведь это уже проходили: создаешь им райские условия, а в результате никакой дисциплины, разбаловал, испортил! Значит, только строгость, жесткий контроль и никаких поблажек. Хочешь зарплату – выполняй, хочешь расти – перевыполняй, не справился – штраф! Только вот много
ли отдачи от работающего в таком аду? Лучших переманят, а худшие лучше не станут…
И так без конца, от надежд к разочарованиям, от успехов к поражениям, от спокойствия к нервотрепке, от климата доверия и комфорта к атмосфере террора и кадровой текучке. Где он, разумный баланс, существует ли он, и если да, то возможен ли он в моей ситуации, в моем бизнесе? Существует, возможен. Читайте дальше… и действуйте пошагово.
Шаг №1. Структурируем хаос
Производственная компания решила вывести на рынок новый продукт. Директор лично возглавил команду разработчиков. В креативных сессиях и мозговых штурмах помимо своих маркетологов и технологов принимали участие и поставщики, и дистрибуторы, и представители целевой аудитории
потребителей. Спустя короткое время на итоговом совещании директор поздравил всех с 
успешным завершением этапа разработки, выразил уверенность в рыночном успехе новой продуктовой линейки и поручил коммерческому директору курировать ее интеграцию в 
существующую систему дистрибуции. Появление нового продукта в рознице запланировали через
месяц. За неделю до запланированного срока на стол директора легла докладная от 
коммерческого директора. В ней он снимал с себя всякую ответственность за вывод нового продукта, поскольку производство загружено выполнением текущих планов, заказ директором по производству на поставку дополнительного оборудования сделан с опозданием, в то время как служба снабжения оперативно закупила все необходимые для производства новых продуктов ингредиенты, которые вот уже третью неделю хранятся на складе без движения, за что финансовые контролеры выписали снабженцам штрафное предписание. Не имея полномочий управлять всем этим хаосом, коммерческий подчеркивал, что их конкуренты активизировали
борьбу за присутствие в рознице, и защита их «полок» требует его личного вмешательства и отнимает все рабочее время. Казавшийся хорошо отлаженным механизм этого бизнеса начал давать сбои. В чем дело? Любое устройство со временем разбалтывается, а потому нуждается в периодической настройке. В общем машиностроении такая профилактика требует подтянуть гайки, ликвидировать люфты, заменить изношенные детали. В точном машиностроении – откалибровать зазоры и устранить шероховатости. В разболтавшемся менеджменте необходимо структурировать
хаос, рационально регламентировать процессы, оптимизировать системы управления, устранить дублирование функций и разрывы ответственности. Практика показывает, что хорошим подспорьем в настройке бизнес-механизма является «золотое правило» harsh-менеджмента. Согласно ему требуется выстроить пирамиду жесткости регламентов топов, руководителей среднего звена и исполнителей: чем ниже по уровню управления, тем большее количество бизнес-процессов должно быть жестко регламентировано в соотношении 50:30:20. Это означает, что 50% процессов и процедур исполнителей должны регламентироваться с точностью до 4 часов, 30% – до 8 часов
и только в 20-ти процентах случаев можно говорить о точности один или несколько дней.
Жесткость регламента напрямую определяет «люфты» в процессах и «зазоры» между ними.
Повсеместной должна стать управленческая терминология типа «я дам ответ в течение часа», «приступить к исполнению завтра не позднее 10.00», «с 14.00 до 17.00 я жду согласованный проект договора».
Шаг №2. Дополняем мотивацию самопринуждением 
Творческий, он же креативный, отдел рекламного агентства – один из очевидных примеров ситуации, где успешность рабочего процесса зависит от умения управлять талантливыми, неординарными, а значит, часто «нелинейными» с точки зрения мотивации людьми. Причем, ставя перед ними часто «нелогичные», противоречивые задачи. Ограниченный бюджет клиента не оправдывает отсутствие ярких идей, а жесткие сроки сдачи проекта не отменяют важности других заданий. Вкусы клиента противоречат добросовестно изученным научным методикам индустрии, художественному образованию арт-директора и литературному багажу автора текстов. Наступает момент когда, общепризнанно стимулирующие
сотрудников, поощрения за ненормированный рабочий день или трудовые выходные дни, просто не компенсируют в полной мере моральную и интеллектуальную усталость. Творческие споры превращаются в конфликты или вся команда, отчаявшись, готова дружно «слить проект». Именно в такие моменты проявляется ценность опыта и таланта трафик-менеджера, номинально второго человека после творческого руководителя отдела, фактически же – часто ключевой фигуры, ведь творческий руководитель не менее неординарен и также требует особого подхода! Должностные
обязанности, сухо предписывающие слежение за соблюдением сроков и распределением нагрузки, в реальности предполагают умение чувствовать атмосферу в коллективе, замечать
настроение каждого из его участников, готовность оказать прессинг или окружить «творца»
по-отечески/матерински заботливым вниманием. И, несмотря на существование различных подходов к работе с творческими работниками, если в своем бизнесе вы делаете ставку на максимальную отдачу от личных талантов, вам нужен не менее талантливый менеджер. Без сомнения, мотивация – сильнейший движитель высокой результативности исполнителя. Однако мотивировать можно только каждого пятого сотрудника. Остальные, прикрываясь личиной
«мотивированных», на самом деле отсиживаются в индивидуальных зонах комфорта, руководствуясь девизом «много движений без достижений». Как же таких «целеустремить» и повысить результативность? Как вывести их за пределы зон комфорта? Практика harsh- 
менеджмента свидетельствует, что в отличие от мотивации, драйверы самопринуждения действуют на всех без исключения. Ведь каждый боится потерять то, что имеет (работу, достаток, положение, влияние, расположение босса), избегает риска наказания, угрозы, неопределенности, стремится минимизировать усилия. Поэтому, чем более ясным, простым, понятным будет путь к требуемому результату, который обрисует руководитель, тем с большим желанием «побежит» по нему исполнитель, стремясь к «удовлетворению» и избегая «наказания». Причем сам себя будет
принуждать двигаться к цели, преодолевая трудности и соблазны «съехать».
Шаг №3. Формируем привлекательный СИТ-имидж
Ресторанный бизнес был, есть и будет привлекательным, невзирая на экономические кризисы. Привлекательным и для инвесторов, и для работников, и для клиентов. Появилась свежая концепция заведения – и нет проблем с привлечением инвесторов. Две-три «звезды» на ключевых
позициях шеф-повара, сомелье и баристы – и выстраивается очередь из желающих поработать в таком созвездии, научиться и продвинуться. Создана уютная атмосфера и комфортный интерьер, необычное меню и вышколенный персонал – и нет отбоя от заинтересованных посетителей.
Недалеки от истины были создатели сериала «Кухня», демонстрируя, что если стать шефом, то можно быть негодяем. Если создан устойчивый имидж компании, в которой сотрудники могут повысить свой профессиональный уровень и записать привлекательную строчку в резюме, отбоя
от кандидатов на вакансии не будет, какой бы жесткой, изнуряющей или даже жестокой не была работа: если она обеспечивает достижение цели, приносит желаемый результат и обогащает опыт, люди склонны принуждать себя работать на пределе, преодолевать трудности и терпеть лишения.
А со временем многие привыкают к изнуряющему ритму и высоким требованиям, рассматривая их как осознанный выбор в настойчивой целеустремленности. Воистину свобода есть осознанная необходимость. Не следует инвестировать в лояльность. Без нужды не занимайтесь
формированием команд. Не стремитесь к дружественно-семейственной атмосфере. Не спешите реализовывать идеи партнерства. Сдерживайте искренние порывы и эмоциональные восторги. Разумеется, обо всем выше перечисленном можно – и нужно! – говорить на общих собраниях. Писать во внутрикорпоративных коммуникациях. Подчеркивать рекрутерам. Указывать в описании вакансий. Акцентировать в заявлениях о миссии. Но не более того. Но что обязательно – это опираться на три составные части имиджа: СИТ – справедливость, исполнительность,
требовательность. Реальные усилия акционеров и руководства следует сконцентрировать исключительно на создании и поддержании атмосферы высокой результативности, 
неукоснительной исполнительности и безжалостной требовательности. Это справедливо, что от обученного сотрудника ожидается соблюдение предписанных правил и процедур: не умеешь – научим. Исполнительность на требуемом уровне справедливо оценивается: мастерство – вознаграждается. Отклонения от требований или немедленно устраняются, или также немедленно
устраняется источник этого отклонения: случайность – прощение, совпадение – исправление, закономерность – увольнение.
Ситуация «после прочтения»
Ура! Изнурительная качка «вверх-вниз» закончилась! Наступило долгожданное состояние потока и максимальной производительности. Приятное ощущение отлаженного механизма и легкости управления им. Большинство проблем решаются исполнителями на месте, к вам на стол ложатся выверенные предложения по улучшениям и прорывные идеи. Напряженный ритм работы и прогнозируемый результат окрыляет всех уверенным взглядом в будущее и создает монолитный фундамент лояльности сотрудников. Текучка и ежедневная суета уступила место 
сосредоточенному и приятному обмозговыванию новых вершин и свершений, разработке уникальных стратегий и хитроумных комбинаций. Хочется жить и работать!

Юрий Наврузов,
бизнес-тренер, эксперт по результативному менеджменту,
Виктория Кириченко,
директор маркетингового агентства Linea12/ETC

 



Читайте также

популярное

08 марта Важные новости Мужская парфюмерия на Parfums.ua
09 февраля Важные новости Doc Guru сервис поиска медицинских услуг
загрузка...

ПОЛЕЗНЫЕ ССЫЛКИ

, , , , ,
*/?>