Версия для печати
Ошибка в тексте? Выделите её мышкой и нажмите Ctrl+Enter

Андрей Пышный и его команда

Андрей Пышный и его команда
15 июля 2016
Моя задача – разбудить и завербовать команду, которая пребывала в спящем режиме 25 лет

Андрей Пышный, 41 год, председатель правления Государственного ощадного банка. Победил в рейтинге нашего журнала в номинации «Лучший мотиватор». Как ему удается трансформировать крупнейший и старейший банк страны – в эксклюзивном интервью для нашего издания.

Андрей Григорьевич, с чем столкнулись два года назад, когда после Майдана возглавили Ощадбанк?

По большому счету, проблемы было две. Война и банковский кризис. Этим, собственно, и пришлось заниматься первые несколько месяцев работы. Оккупация Крыма, захват там движимого и недвижимого имущества банка, денежных средств и других ценностей. Далее эскалация на востоке. Зная по крымским событиям, как действуют оккупанты, необходимо было мгновенно реагировать: эвакуировать людей, приостанавливать работу отделений, выводить инкассаторский транспорт, вывозить оружие, чтобы оно не досталось боевикам, вывозить либо уничтожать наличку, переносить базы данных клиентов – это сотни тысяч кредитных и депозитных договоров, в том числе и крупного корпоративного бизнеса. Это тысячи наших сотрудников и их семей, которые потеряли работу.
В те месяцы мы работали в режиме 24 часа 7 дней в неделю на фоне всеобщей паники, когда люди, в первую очередь, в восточных регионах, бросились забирать вклады из банков. Только по «Ощаду» в апреле 2014 года фиксировали 200-300 млн. грн. ежедневного оттока депозитов.

И как вы действовали в таких условиях, чтобы остановить этот гигантский отток?

Оперативно разработали и развернули коммуникационную кампанию «Зберігай спокій і депозити в Ощадбанку». В ее рамках мы напомнили украинцам, что сбережение вкладов в «Ощаде» защищены государством на 100%. Независимо от суммы и срока депозита. Это прописано в законе о банках и банковской деятельности. Люди нас услышали и поверили. После того, как ситуацию удалось стабилизировать, и началось восстановление ресурсной базы, а это произошло уже летом 2014 года, мы задумались о стратегии. Разве в условиях войны и банковского кризиса возможно стратегическое планирование? Ведь надо спасаться? Война – новая объективная реальность. Отменить войну я с командой никаким постановлением при всем огромном желании не мог. Но мог, учитывая происходящее, выбрать стратегический курс, чтобы спасти банк. Подчеркну, системообразующий банк для украинской банковской системы. Сделать его тихой гаванью во время банковского шторма, а значит показать выход из кризиса, сделать вклад в успешную реформу, а значит и в победу над внешним врагом. Тем более что у меня уже были наработки. Ведь для Ощадного банка я человек не новый. Стратегическим планированием и реформой банка занимался еще в рамках программы технической помощи Мирового банка в 2005-2006 годах в должности первого зампредседателя правления. Тогда стратегия была нами подготовлена совместно с международной аудиторской компанией Ernst & Young. Но мы не смогли ее реализовать так, как рассчитывали. В 2007 году случилось второе премьерство Януковича. «Ощад попал в его сферу влияния. Наша команда, настроенная на модернизацию, вынуждена была уйти из банка.

Так, в 2014 году Вы вернулись, чтобы воплотить в жизнь нереализованную семь лет назад стратегию? Или создать новую? Какую главную задачу Вы поставили перед собой?

Передо мной стояла задача в кратчайшие сроки при имеющихся у меня ограниченных ресурсах показать достаточно быстрый результат, в который поверила бы команда внутри банка и наши клиенты. Ведь самая главная проблема «Ощада» заключалась в том, что у него и его 30-тысячного коллектива, по большому счету, никогда не было истории побед. Вернувшись в банк семь лет спустя, я увидел отсутствие какого-либо прогресса по большинству направлений. Банк был абсолютно не способен принять на себя вызовы нового времени.

И что Вы решили сделать?

Две вещи. Первое – выписать новую стратегию, новый курс для банка. Второе – мотивировать команду на его реализацию. И то, и другое надо было делать уже «на вчера» одновременно и на ходу. Стратегию шаг за шагом разработали вместе с лидером «большой аудиторской четверки» компанией PriceWaterhouseCoopers. Прошли с командой за три месяца четыре стратегические сессии. Получили документ. Провели его стресс-тестирование. Другими словами – оживили под текущую ситуацию и разные сценарии развития политического и макроэкономического развития событий. Защитили и утвердили на наблюдательном совете. Сегодня наша команда ее реализует и уже имеет результаты. Назову лишь основные. В 2015 году на выгодных для банка условиях мы договорились с внешними кредиторами о реструктуризации долгов на 1,1 млрд. долларов. Они увидели стратегию и поверили в нее. По приросту ресурсной базы, активных платежных карт, pos-терминалов в том же 2015 году мы лидеры. В первом квартале 2016 года вышли на прибыль в 120 миллионов гривен. Чуть больше чем за год мы вернули 14,5 млрд. грн. кредитов рефинансирования НБУ, из них три четверти суммы досрочно. У нас появился современный web- и mobile-банкинг. Мы открыли 350 отделений нового формата, и к концу этого года их будет 600…

Результаты впечатляют. На фоне того, что 80 банков ушло с рынка – тем более. В чем секрет? Как удалось мотивировать команду, которая ранее, как Вы сами сказали, не знала побед, а те, которые были респектабельными, канули в Лету?

Мотивация команды – не одноразовый акт. Мотивировал и сидишь, пожинаешь плоды – такого не бывает. Это постоянный процесс. Постоянно появляются новые задания, новые вызовы, поэтому надо постоянно формулировать новые задачи для себя и работать с командой. Для этого нужны современные коммуникации в компании. А это значит говорить друг с другом честно, глядя в глаза, с уважением, ценить
мнение коллег, поддерживать обратную связь, убеждать команду в том, что то, что мы делаем, это дело жизни каждого из нас и всех вместе. Кстати, стратегия ведь тоже не что-то монументальное, как изваяние из камня. Если из камня, то оно изначально памятник, и не работает. В современном мире, который быстро меняется, стратегия – это живая среда, непрерывный мыслительный процесс, постоянная рефлексия и коммуникация, интерактив. Поэтому я не могу говорить «мне удалось мотивировать». Я могу сказать, что я это делаю ежедневно. Я могу поделиться, с чего начал процесс мотивации команды, с точки отсчета. Этот шаг очень важен.

И с чего же Вы начали? Наверное, тоже со стратегии, только уже стратегии коммуникации с командой?

Стратегия по щелчку пальцев не рождается. Надо сделать первый шаг, за ним второй и так далее. И лишь за несколько месяцев работы проб и ошибок можно выходить на стратегические вещи. Так вот – о первом шаге. Это было начало апреля 2014-го. Я написал мотивирующее письмо, мол, грядут большие перемены, мы команда, трудно, но мы сделаем это. И решил отослать это сообщение всем сотрудникам банка электронной почтой. Нажал «отправить» и с чувством выполненного долга ждал обратной связи. Ждал день, второй, третий. Но не тут-то было. Письмо получили только работники центрального офиса, и то не все. Оказалось, что общей банковской рассылки на всех работников не существовало как таковой. Не предусматривалось, что глава правления будет когда-то общаться с какими-то там рядовыми кассирами, холл-менеджерами, управляющими отделений. Мы создали такую рассылку с нуля. Письмо рассылалось целых четыре дня – каналы связи не позволяли его доставить сразу. Представьте такое в каком-то коммерческом банке? Но мы все же начали общаться. Систему рассылки отладили, и письма главы правления стали частью корпоративной культуры. Пошла обратная связь. Начали писать друг другу. Важные темы – общаемся напрямую через mail. За два года мы прошли путь от письма, которое невозможно было отправить, до современного корпоративного портала, который построен по принципу социальной сети. Форумы, группы по интересам, комментарии и лайки, а главное – прямая мгновенная связь, в которой рядовой сотрудник может напрямую онлайн общаться с топ-менеджментом.
Атмосфера в коллективе изменилась. Пошли предложения снизу, обсуждения условий работы, налаживание взаимопомощи в трудных ситуациях: сдача крови и помощь раненым бойцам, поддержка наших сотрудников, которые выехали с оккупированных территорий, и наших ребят-ощадовцев,
которые были призваны в АТО. Люди увидели и почувствовали друг друга. На уровне центрального офиса заработал на полную профсоюз. Создано креативное пространство «Ощадкафе», на месте где ранее была сауна для руководства. В нем в нерабочее время заработали клубы по интересам, изучение иностранных языков, семинары, тренинги и т.д. Эксперты говорят, да и сам по опыту знаю, что, если в команде неплохая материальная мотивация, но при этом внутри коллектива плохая атмосфера, в большинстве случаев люди из нее уходят. Поэтому нам важна здоровая дружественная рабочая атмосфера.

Что, по-Вашему, самое главное в мотивации такого большого коллектива, как в Ощадбанке?

Моя принципиальная позиция – убирать посреднические звенья в общении топ-менеджмента и рядовых сотрудников, которые общаются напрямую с клиентами. Мы можем сколь угодно реформировать, модернизировать на уровне правления банка, центрального офиса, но делают это руками сотрудники в отделениях. Они – наша последняя миля к клиенту. Важнейшее звено. Если последняя миля не сработает, колоссальный труд всей команды пойдет насмарку.

А как это выглядит на практике? Поделитесь опытом, если это не банковская тайна?

Раз в полугодие мы проводим расширенные правления банка в формате бизнес-конференции. В них участвуют члены правления, директора департаментов центрального офиса и их заместители, руководители региональных управлений и их замы, а также лучшие руководители отделений с каждого региона. Раньше такого е было. Ежемесячно я посещаю по 1-2 региона. Обхожу 10-15 отделений, общаюсь с клиентами. Встречаюсь с работниками регионального управления, а также провожу
конференцию с управляющими отделений со всей области. Сейчас хочу к таким встречам присоединить и кассиров. Раньше прямого общения высшего руководства банка с руководителями отделений «глаза в глаза» не было. Глава правления мог иногда посетить тот или иной регион, встретиться с руководителем регионального филиала. При этом в лучшем случае и с его замами. Пообщаться в кабинете, поужинать в ресторане и уехать. Но даже при таком подходе в Черниговском регионе, например, глава правления в последний раз был в 1949 году, в Николаеве не был ни разу за годы независимости. Я решил это изменить. Уже объехал больше половины региональных филиалов. Такое общение полезно и мне, и команде. Мы смотрим друг другу в глаза. Чувствуем друг друга. Часто без слов. А это многого стоит, когда ты меняешь самую большую и самую старую банковскую сеть в стране.



Читайте также

загрузка...

ПОЛЕЗНЫЕ ССЫЛКИ

, , , , ,
*/?>