Рисковать, принимая все на себя, или найти партнеров, способных обеспечить рост или в крайнем случае поддержание уровня сервиса и оказываемых услуг на должном уровне? Речь идет об аутсорсинге. Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-sourceusing) использование внешнего источника/ ресурса) – передача организацией, на основании договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области. В отличие от услуг и поддержки, имеющих разовый, эпизодический или случайный характер, сроки действия, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работы отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Аутсорсинг позволяет повысить эффективность предприятия в целом и использовать освободившиеся организационные, финансовые и человеческие ресурсы для развития новых направлений или концентрации усилий, не требующих повышенного внимания. По сути, последние годы можно охарактеризовать как своего рода «идеальный шторм» для банковской системы. С одной стороны банки за первое десятилетие ХХI века сформировали сверх – ожидания у широких слоев клиентов с точки зрения инновационности решений и грядущих новых технологий. Планка поднята, и клиент категорически негативно относится к любым попыткам ее понижения. Более того, клиенты требуют новых решений и соответствующей реакции на стремительно изменяющийся
_Companion05_19_07_2016(1)_400x527.JPG)
рынок и ситуацию на нем. Это все самым существенным образом влияет как на состояние бизнеса, так и на систему мышления и его владельцев, и любого клиента, активно использующего услуги банковской системы. Волей неволей опять встает вопрос использования уже существующих профессиональных решений на рынке.
При этом поддержание инновационности означает постоянные инвестиции как в IT инфраструктуру, так и в исследования и апробацию новых решений. Аутсорсинг открывает самые серьезные перспективы с точки зрения управления затратами: очевидно, появятся операционные затраты, но при этом компания сможет поработать как над качеством услуг, так и над их объемом, не инвестируя средства в их разработку и поддержание.
Необходимо переступить страх, который бытует в мозгах целого ряда ТОП менеджеров и владельцев бизнеса, а именно: аутсорсинг открывает доступ к существующей клиентской базе, и этим обязательно воспользуются. Долгое время страх превалировал, и мы стремились «изобрести новый велосипед», теша себя иллюзией того, что мы в безопасной зоне.
На самом деле фактор конкуренции никуда не исчез, всегда будет желание (у клиента) попробовать что-то новое и интересное, всегда будет что-то у вашего конкурента лучшее и более привлекательное. Бояться этого – означает бояться самого рынка и бизнеса.
Ниш развития аутсорсинговых услуг, которые только в разы укрепят позиции компании и бизнеса, большое количество:
– персонал (подбор, обучение и т.п.);
– логистические услуги (от уборки и ремонта офиса до ведения отчетности и бухгалтерии);
– профессиональные провайдеры финансовых и нефинансовых услуг (КУА, компании по управлению активами), юридические услуги, нотариус, страховые компании, факторинговые компании и т.д.);
– разработка технологий и базовых финансовых инструментов (R&D);
– подготовка офисов продаж;
– маркетинговые и рекламные услуги.
Современный мир по сути не оставляет выбора.
Как отметил герой Бреда Питта в фильме «Человек, который изменил все»: меняйся или умри!
На что необходимо обратить внимание уважаемого читателя, это на важнейший параметр бизнеса,
который за призмой новых IT решений и технологий, маркетингом и прочими модными «игрушками» мы постоянно теряем или почему-то ставим во вторую очередь: КЛИЕНТ.
Необходимо понимать, какой он у нас, почему он ведет себя так или иначе, каковы его социально-
психологические установки. И готовясь к запуску какого-либо дорогостоящего IT проекта, даже в режиме аутсорсинга,(?) мы должны помнить о негативном моменте, привнесенном кризисом – существенное снижение уровня благосостояния населения (практически любой страны экс-СССР).
Страна, где около 50% бюджета семьи уходит на покупку еды (причем на наиболее дешевые продукты),(?) является бедной страной с точки зрения этого показателя в оценке экономически развитых стран.
Критерии ООН определяют страну бедной, если человек тратит на проживание и питание менее
5 долларов США в день (если эта сумма менее 150 долларов США в месяц, – человек живет за порогом
бедности). Подходы Всемирного Банка более низкие: до 2015г. порог бедности определялся суммой 1,25 долларов США в день, с 2015 года он ограничен суммой 1,9 долларов США в день.
По различным оценкам проблема бедности населения является современным вызовом для стран
СНГ. Исходя из этого, является правомерным вопрос о готовности этой части населения к покупке продвинутых электронных устройств или компьютерной техники…
И вызов и одновременно большая беда нашего социума в том, что мы страны с преимущественно
бедным населением, и к тому же с высоким уровнем интеллектуального развития (подтвердить это может например показатель ИРПЧ – индекс развития потенциала человека ООН). Клиенты не всегда готовы платить, но всегда категорически требовательны к уровню качества и технологичности предоставляемых услуг. Банковские и финансовые учреждения и рады бы сэкономить, но сам клиент не дает существенно понизить планку обслуживания. И в этом случае, совершенно не обойтись без профессиональных аутсорсинговых решений.
Изменения видны на сегменте состоятельных клиентов – владельцев крупного частного капитала.
Кризис привел к тому, что сегмент High Net Worth Individuals (HNWI) сузился настолько, что банки сместили свой акцент на нишу среднего класса, так называемого Mass Affluent. Резюмируя, можно в данном случае подчеркнуть:
– количество состоятельных клиентов значительно уменьшилось;
– развивается средний класс и сегмент близкий к среднему классу, что приводит к желанию качества и сервиса, близкого к HNWI;
– для клиентов сохранились приоритеты комфорта, качества, конфиденциальности, при этом клиенты
готовы отказаться от нефинансовых услуг.
Очередной вызов, который должен быть в полной мере осмыслен финансовыми учреждениями, факт того, что мы живем в стране со стремительно стареющим населением, и это аналогично должно накладывать свой отпечаток на принципы ведения бизнеса и оказания услуг.
Наблюдается феномен так называемого «разного сегодня», о котором очень верно написал Жан-Поль Сартр: «…так называемая эпоха представляет собой место встречи многих поколений, которые отличаются друг от друга разным будущим и прошлым, хотя и объединяются в противоречивом синтезе, ибо у них одно и то же настоящее».
Причина в активном развитии инноваций, ритме «информационного общества», в котором важнейшие теоретические и технологические знания в ХХ веке сменялись с периодичностью три–пять лет, а в ХХI веке период сжался уже до одного–трех месяцев.
Жизненный опыт как социальный феномен потерял свою прежнюю значимость. Он утратил свою
ценность как ресурс для входящих в жизнь поколений, так как при современной динамике общественных процессов воспроизводимость жизненных ситуаций, в которых бы пригодился предыдущий опыт возрастных групп, сокращается. Опыт сводится к разовому переживанию социальной ситуации, которая более не становится типичной, а превращается в уникальную.
Вследствие этих явлений все более заметными становятся отличия в стилях жизни между поколениями, и все больше увеличивается социально-психологическая дистанция между ними. Ведь каждое время, каждая эпоха, каждое «теперь» проявляет себя как сосуществование поколений — молодого, среднего и старшего. И одним из факторов, влияющих на это сосуществование, является значительное ускорение темпов общественного развития, сокращение времени существования технологий.
Практически не существует продуманных, профессиональных решений направленных на вовлеченность разных сегментов в ритм работы банковского учреждения. Банк попросту не готов инвестировать во что-то большее, кроме стандартного предложения платежной карты или увязки этого инструмента с депозитом. Это ли не перспектива для аутсорсинговых профессиональных решений, с возможным вовлечением представителей поколений в практическую работу (на уровне консультантов, операторов контакт центра и т.п.)?
_Companion05_19_07_2016(1)_650x386.JPG)
Вопрос развития поколений не отвлеченное понятие для индустрий сервиса. Основным потребителем выступает поколение «Y» (люди 1984 – 2000 гг. рождения) за ним следует поколение «Х» (люди 1964 – 1980/83 гг. рождения), причем банки считают последних более понятными с точки зрения кре-
дитной истории.
Если принимать возраст 30 – 50 лет как наиболее активный (в процессе формирования капитала), становится очевидно(очевидным), что, начиная с 2020 года, все больше начнет доминировать поколение «Y», которое развивалось и росло уже во время Интернета. Сейчас, когда это поколение стало взрослым, Интернет стал еще и мобильным.
Итак, на смену поколению 60-х годов приходит поколение «Х» (70-80 года), активно развивается
поколение 90-х «Y», которые радикально отличаются по своим характеристикам: Мобильно (активно перемещается и изучает мир); Адаптивно, сосредоточено на личностных амбициях; Стремится к смене обстановки каждые 3-4 года;
– Меняют работу с большей легкостью и достаточно часто (раз в 3 года);
– Предпочитают арендовать, а не покупать;
– Нетерпимо к устаревшим методикам и инструментам – активно пользуются новыми технологиями;
– Инвестируют в обучение и впечатления, но не в ипотеку и т.д.
По данным PwC, в США клиент «Y» составляет четверть занятого населения, а к 2020 году трудовые
ресурсы будут состоять из «Y-ков» на 50%.
Интересно то, что с 2025 года начнет появляться все больше клиентов так называемого поколения «Z», людей рожденных в эпоху смартфонов, мобильного банкинга, не представляющих мир без подобных
решений. А с 2030 года они уже начнут доминировать. Хочется отметить то, что до 2025 года осталось всего 10 лет и время воистину пролетает очень быстро. Не реагировать на вызовы современного мира и не изменяться,(?) очень большая роскошь для банковской индустрии.
Казалось бы,(?) размышления автора достаточно далеки от заявленной темы аутсорсинга. Но давайте зададим себе вопрос: готов ли один выделенный банк или даже вся банковская система без привлечения специалистов социологов, психологов, маркетологов решить задачу создания решения (финансовый инструмент), удовлетворяющего такого клиента? Аналогичной задачей, решение которой невозможно без привлечения профессионалов, является вызов восстановления доверия к банковской системе и банковскому специалисту.
Если оценивать данные исследований компании Edelman «Барометр доверия», то в России показатель доверия в 2014 и начале 2015 года составляет 45% (т.е. 55% недоверия)1.
В обществе сохраняется преимущественно негативное отношение к самим банковским служащим: например, согласно Общероссийскому социологическому исследованию, значительная часть респондентов (37%) считает банковское сообщество «замкнутой системой самообогащения узкого круга
финансистов».
Репутация банкиров в общественном мнении в целом схожа с репутацией банковской системы. Доминирует мнение о том, что банкиры – это бизнесмены, стремящиеся к обогащению.
Мнение респондентов о том, кто такие банкиры распределилось следующим образом2:
– особая категория бизнесменов, ориентированная на личное обогащение: 51,6%;
– обыкновенные предприниматели: 33,6%;
– богатые и в большинстве своем добропорядочные граждане: 19,0%;
– доброжелательные бизнесмены, помогают населению решать их финансовые проблемы: 10,1%.
Ситуация в Украине в разы сложнее, уровень недоверия колеблется за 60%3.
Будут ли эти клиенты верить электронному сайту или будут стремиться к разговору с живым человеком в офисе при принятии решения по размещению своих средств или при покупке товара или услуги? Ответ очевиден.
При этом на первое место выходят два вопроса, ответы на которые аналогично банк должен найти:
– роль офиса (и самого банка) в процессе обслуживания клиента;
– роль и функционал банковского профессионала – клиентского менеджера.
По первому вопросу следует сделать тяжелое признание: банки проигрывают технологическую войну различного класса IT компаниям.
Простейшие вопросы оплаты коммунальных платежей, денежные переводы все больше уходят из банковской сферы, последним предоставляется (в лучшем случае!) роль клирингового учреждения …
Рынок платежей и переводов активно забирают вендеры fin-tech компаний за счет развития технологий прямых переводов между клиентами P2P. Появляются компании, предоставляющие услуги взаимного кредитования клиентов, делают свои первые (и небезуспешные!) шаги криптовалюты.
При этом динамика постоянно изменяется в основе в пользу цифровых технологий. Действительно, если оценивать показатели, которые приводит Бретт Кинг в своей работе «Банк 3.0», например, в США проникновение мобильных телефонов превышает 100%, охват услугами мобильного банкинга близок к этой же цифре – 100%. 84% людей просыпаясь прежде всего проверяют смартфон, из них 67% – почту, 45% – погоду и 40% – социальные сети. Аналогичная или очень близкая ситуация в Китае, странах Юго – Восточной Азии (традиционно активно использующих цифровые инновации), несколько более сдержанно,(?) в силу консервативности и культуры, но подобным галопирующим образом растет рынок цифрового банкинга в странах Европейского Союза.
_Companion05_19_07_2016(1)_650x343.JPG)
По данным Silentnight, среднестатистический человек спит 8 ч.21 мин., а работает с различными девайсами 8 ч. 41 мин.
33% европейцев используют смартфоны для мобильных расчетов, оборот по которым в 2016 г. прогнозируется больше уровня 150 млрд. долл. США.
Основным потребителем выступает поколение «Y», за ним следует поколение «Х».
Для клиента, который удовлетворен уровнем электронного сервиса, далеко не очевиден вопрос посещения банка и тем более банковского офиса. Действительно, если посмотреть на Рис. 2, то вопрос
совершенно не очевиден на первый взгляд.
Здесь мы переходим ко второму вопросу. По сути, банк поставлен перед выбором:
– переформатирование квалификационных компетенций банковских сотрудников;
– сокращение количества банковских отделений (и соответственно, сотрудников) и переход в on-line (либо партнерские продажи).
Очевидно, что трансформация должна произойти и произойти достаточно быстро, иначе банки потеряют смысл в глазах клиента. Банковский сотрудник должен претерпеть метаморфозу от сотрудника – продавца услуг к сотруднику – консультанту. Такой консультант должен помочь клиенту выбрать нужное решение из множества возможных, а не только одного выделенного финансового бренда.
Таким образом, банки обречены на взаимодействие с профессиональными операторами электронной коммерции, способными увеличить возможности финансовых учреждений.
Исследования компании KPMG (сентябрь 2014г.) показывают, что около 75% клиентов по-прежнему
рассчитывают на клиентскую поддержку в живом режиме (против 18% в электронных каналах); и около 66% предпочитают живое общение при покупке банковских услуг (против 54% в электронных каналах).
Как уже подчеркивалось, вопрос подготовки банковских специалистов во многом продуманная работа как подразделения по управлению персоналом банка, так и привлекаемых профессионалов из вне.
Профессионалам банковской среды необходимо держать на постоянном контроле параметры, подробно охарактеризованные на рис.3, а именно:
– клиенты;
– продукты и сервисы;
– процессы.
Банковский бизнес всегда будет стоять перед выбором: инвестировать в самостоятельную разработку новаций, их поддержание, внедрение и целый комплекс работ в рамках банка (тем самым наращивая капитальные затраты CapEx) или уйти от страха потери клиента и использовать уже существующие лучшие решения рынка (в данном случае увеличивая операционные затраты OpEx). Клиент в любом случае выберет лучшее. В настоящее время он как никогда свободен в выборе, доступе к информации, свободе принятия решения.
Алексей Васильевич Александров, Senior Vice President, Norvik Banka, доктор экономических наук, магистр делового администрирования (МВА)