В трудах Питера Дракера – известного ученого, занимающегося технологиями управления, знания определяются как ключевой ресурс развития мировой экономики. По его мнению, такие традиционные факторы производства, как земля, труд и капитал, теперь становятся, скорее, его ограничителями, а вот знания превращаются в основной двигатель. Чтобы идти в ногу с быстро меняющимся рынком, нужно осознавать смысл происходящих сдвигов и мгновенно отражать их в производственном процессе. Другая важная сторона знаний как фактора производства – применение полученного опыта. У современных компаний нет времени на постоянное «изобретение велосипеда», поэтому крайне важным становится использование ранее найденных решений, а сами знания и опыт приобретают не меньшую ценность, чем материальные активы. Более того, ценность знаний растет настолько быстро, что уже сегодня она составляет основную часть общей рыночной стоимости многих компаний, особенно в отраслях высоких технологий. Фактически это означает, что для фирмы важнее всего не то, какими материальными ценностями она располагает, а то, каков ее потенциал создания перспективной конкурентоспособной продукции. И этот потенциал тем выше, чем больше база знаний компании.
Выделяют следующие функции управления знаниями:
- помогает компаниям капитализировать имеющиеся знания и опыт и приобретать новые знания;
- обеспечивает сохранение всех накопленных знаний и их активное использование для организации обучения, решения текущих проблем и составления стратегических планов;
- предотвращает устаревание объектов интеллектуальной собственности;
- приводит к повышению и постоянной поддержке на должном уровне профессиональной грамотности сотрудников;
- дает компании повышенную гибкость в организации производственного процесса.
Технологии и человек в управлении знаниями
Для тех, кто уверен, что управление знаниями – новомодная выдумка специалистов в области информационных технологий, полезным будет узнать, что корни данного течения уходят в семидесятые годы двадцатого столетия. Причем научные труды по этой проблеме создавались не только за рубежом, но и в бывшем Советском Союзе. В этом плане интересны работы идейного и организационного лидера Московского методологического кружка Георгия Петровича Щедровицкого. К сожалению, как это часто бывало в те годы, гениальные идеи так и оставались на бумаге, а не воплощались в жизнь.
Внедренческая стадия управления знаниями на предприятиях относится к началу 1990-х годов. Исследователи выделяют два этапа развития этого процесса: первый, когда внимание было сосредоточено на технологическом подходе, и второй, современный, когда акцент делается на человеческой составляющей управления знаниями. Первоначальное усиленное внимание к информационным технологиям, скорее, даже компьютеромания, вылились в полное непонимание изначальной сути происходящих внутри компании процессов. Но обо всем по порядку.
В самом первом этапе эксперты выделяют три фазы:
1. «Как мы можем использовать ИТ, чтобы предотвратить повторное «изобретение велосипеда»? На практике это вылилось во множество проектных баз данных, сборников лучшей практики и т. д.
2. Вторая фаза была подобна первой, но теперь взгляд был со стороны клиентов – «Как мы можем использовать то, что знаем о наших клиентах, для того чтобы лучше удовлетворять их потребности». Интересен тот факт, что во всех начинаниях даже не говорилось о каком-либо взаимодействии с тем самым клиентом.
3. Наконец третья фаза, которая частично характеризует настоящую ситуацию, конечно, в Европе и Северной Америке. Взаимодействие лежит в основе протекающих процессов, выражающихся в электронном бизнесе и коммерции.
По замечанию Билла Гейтса: «Типичная современная компания уже сделала 80% инвестиций в информационные технологии, необходимых для успешной работы, но получает лишь около 20% возможных выгод от этих вложений». Ликвидация этого противоречия возможна, лишь если пересмотреть проблемы, породившие многочисленные поиски, с точки зрения человека, а не технологии. Несмотря на то, что такой взгляд довольно хорошо расписан в теории, на практике он в стадии зародыша, когда речь заходит о системах управления знаниями. И все же это, пожалуй, единственная правильная позиция, если говорить о том, как увеличить способность организации создавать новые знания и как создать среду, которая бы способствовала этому. Она подразумевает инвестирование в людей, в создание благоприятной рабочей среды. Пропускная способность человеческой инфраструктуры – это степень доверия между людьми, между управляющими и персоналом, отмечает Свейби. А инвестирование подразумевает финансирование встреч между людьми, контактов, создание благоприятной для работы атмосферы, где не было бы страха.
Как знания помогают компаниям преуспевать
В США признание стремительно возросшей роли знаний привело к предоставлению существенных налоговых льгот тем компаниям, которые ежегодно расходуют на обучение персонала более двух процентов фонда заработной платы, а также развивают технологии, формирующие так называемое «поле знаний». В его рамках сотрудники могут делиться опытом, находить и обсуждать решения производственных, управленческих, маркетинговых и иных проблем. Так, согласно данным исследования компании Taylor Nelson Sofres 52% американских компаний уже внедрили решения данного класса, против 46% в Англии и 21% во Франции.
В свою очередь, непонимание сути процесса управления знаниями привело к тому, что к нему стали относиться как к некоему мистическому, ритуальному действу, позволяющему компании осуществить качественный прорыв и получить значительные конкурентные преимущества, однако никакой мистики здесь нет. Просто для того, чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, отличающегося особенно высоким темпом роста потребностей клиентов и резким обострением конкуренции, компании жизненно необходимо обеспечить высокую скорость реакции на эти и другие изменения внешней бизнес-среды. При этом под «реакцией», пишет Билл Гейтс в книге «Бизнес со скоростью мысли», подразумевается принятие точных и своевременных управленческих решений, основанных на объективной и своевременно доступной всем участникам процесса выработки решения информации.
Это возможно лишь при условии создания в компании своего рода «электронной нервной системы», по которой могли бы распространяться хорошо интегрированные информационные потоки, доставляющие нужные сведения нужным сотрудникам в нужное время, то есть совокупности правильно организованных и интегрированных с бизнес-процессами и человеческим ресурсом компании технологий, обеспечивающих накопление, хранение и предоставление всей необходимой для принятия решений информации. «Электронная нервная система» позволяет на регулярной основе преобразовывать внутренние бизнес-процессы с целью адаптации к изменениям внешней среды, происходящим вследствие развития потребностей клиентов и конкурентной обстановки.
Может возникнуть обманчивое впечатление, что управление знаниями – это прерогатива лишь крупного бизнеса и государственных институтов, но это не так. Малые и средние предприятия нуждаются в научных подходах к управлению знаниями еще больше, в связи с тем, что у них нет таких конкурентных преимуществ, как существенная доля рынка или значительные материальные ресурсы. Они должны быть более гибкими, ответственными и принимать только правильные решения, поскольку даже небольшие ошибки могут оказаться фатальными для малого бизнеса. Следовательно, роль управления знаниями для таких предприятий имеет критическую важность.
Что нужно для того, чтобы знания заработали
На первый взгляд, претворить все эти тезисы в жизнь не так уж трудно, на деле же организовать целостную систему управления знаниями и заставить ее работать на пользу компании совсем не просто. Как отмечают специалисты, для этого необходимо проделать значительную и по объемам, и по времени предварительную работу, состоящую в следующем.
1. Определить, какими ценными знаниями обладает компания.
- Где находятся интеллектуальные активы?
- Что в них особенно полезного?
- Что даст их использование?
- В какой форме представлены знания?
- Есть ли к ним коллективный доступ?
2. Проанализировать, какую пользу может принести использование знаний.
- Каковы направления использования знаний?
- Каков ожидаемый эффект от их применения?
- Какие возможные препятствия могут встретиться на пути использования знаний?
- Насколько повысится стоимость компании в результате использования знаний, и как она будет соотноситься с понесенными затратами?
3. Определить, какие шаги нужно предпринять, чтобы интеллектуальный капитал начал «работать».
- Как спланировать действия по применению знаний?
- Как запустить этот механизм?
- Как проследить за выполнением мероприятий?
4. Пересмотреть принципы использования знаний, дабы получить максимальный эффект.
- Привело ли использование знаний к желаемому результату?
- Каким образом поддерживать систему применения знаний для постоянного воспроизводства нужного результата?
- Помогло ли использование знаний открыть дополнительные перспективы для бизнеса?
Построение системы управления знаниями требует не только проведения анализа, но и пересмотра концепции функционирования компании – без этого идея управления знаниями нежизнеспособна. Как свидетельствуют эксперты, многие базы знаний, наполненные очень ценной информацией, прекращали свое существование из-за того, что сотрудники не умели ими пользоваться либо делали это нерегулярно. Главные проблемы, возникающие при создании системы управления знаниями, можно разделить на две основные группы – аналитические и организационные.
Аналитические трудности возникают при решении технических вопросов, связанных с необходимостью трансформировать информацию в знания. Чтобы знания имели ценность, они должны обладать известной степенью абстракции и создаваться в соответствии с четкими критериями.
Организационные трудности – это налаживание работы с базой знаний на постоянной основе плюс изменение рутинных ежедневных процедур (переориентация с перманентного поиска сиюминутных решений, в результате которого каждый раз «изобретается велосипед», на исследование базы знаний, в которой, возможно, уже есть ответ). Очень часто два работника решают одну и ту же проблему по-разному, это значит, что, как минимум, один из них делает это неэффективно. Сложность состоит в необходимости существенных изменений привычных алгоритмов функционирования компании, и именно она чаще всего разрушает благие намерения, связанные с созданием системы управления знаниями.
Также нужно отметить, что работник знаний от всех остальных участников трудового процесса отличается тем, что сам, причем безраздельно, владеет своими собственными «средствами производства» – неразрывно принадлежащими ему интеллектом, памятью, знаниями, инициативой, личным опытом. Это создает владельцам предприятий немалые сложности, и те немало озабочены тем, каким образом отчуждать эти скрытые знания и превращать их в «явные», зафиксированные и перенесенные на те или иные типы носителей. Кроме того, возникает сложность – уходя из компании, работник уносит с собой свои неотчужденные знания. Значит, следует еще привязывать работника к своему предприятию, чтобы избежать утечки мозгов, превращая, например, его в совладельца.
К сожалению, многие фирмы пытаются построить управление знаниями в «фоновом режиме», выделяя на это ресурсы и время по остаточному принципу. Кроме того, возникают ошибки в фундаментальных понятиях – данные путаются с информацией, информация со знанием, а многие знания попросту недооцениваются (их относят к категории очевидных).
«Успешность или неудача программ по управлению знаниями также определяется точностью и верностью разработки всего проекта, как и своевременностью его осуществления. В целом любой проект по управлению знаниями всегда должен состоять из последовательно реализуемых этапов», – говорит президент KMClub’а Мария Мариничева, при этом выделяя такие стадии:
Этап 1. Введение в управление знаниями. Включает вводные презентации по практическому эффекту от управления знаниями, знакомство с руководителями подразделений, выявление ключевых сотрудников, в наибольшей степени заинтересованных в проекте, формирование рабочей группы и т. д.
Этап 2. Оценка источников информации и ресурсов знаний в компании. Включает разработку и запуск специальных вопросников, позволяющих оценить имеющиеся ресурсы, а также дальнейшую обработку его результатов и презентации результатов в подразделениях.
Этап 3. Разработка стратегии управления знаниями в компании. Предполагает формирование политики по управлению знаниями (объекты, цели проекта, правила и стимулы для обмена знаниями и др.), выбор сценария и технологической составляющей, разработка классификации корпоративных знаний, организация центра знаний и т. д.
Этап 4. Реализация проекта. Предполагает проведение обучающих программ, внедрение информационных продуктов и технологических решений, введение в действие политики по управлению знаниями и т. д.
Украинские предприятия демонстрирует чудовищное отставание в вопросах управления знаниями
Следует признать, что на данный момент на территории СНГ, и Украины в частности, мы сталкиваемся с глубоким невежеством в обласли управления знаниями. Ситуация плачевна, поскольку уже в недалеком будущем существует риск остаться за бортом мировой экономики, за бортом рынков развитых государств и не иметь существенных конкурентных преимуществ даже на рынках стран третьего мира – того мира, частью которого являемся мы сами. Причиной тому – доминирование старых типов лидерства, преобладание личных связей и ручного управления над экономической выгодой. Для структур, которым свойственно все вышеперечисленное, начало внедрения эффективных информационных технологий, направленных на рационализацию процесса управления предприятием, будет началом конца их существования. И все же есть надежда, что развитие пойдет по иному сценарию, и обрисованная пессимистичная картина скоро будет восприниматься только как плод воспаленного воображения, а не реальность.
Сейчас же в Украине практически отсутствует информация, как о теории, так и о практике управления знаниями. Чаще всего под этим подразумеваются отдельные составляющие всего процесса, его аспекты.
Важно обозначить не только ошеломляющее отставание компаний на просторах СНГ от европейских и американских конкурентов в процессе внедрения управления знаниями, но и существующий качественный разрыв. Он выражается в неправильном понимании сути управления знаниями, которая заключается в обеспечении общего доступа к информационному ресурсу внутри компании. В отечественной же интерпретации управления знаниями доступ к информации четко ранжирован, и объединения всех заинтересованных лиц для принятия решения не достигается. Примером тому может служить практика российской нефтяной компании «Юкос». В результате внедрения систем управления знаниями и проектного менеджмента поставленные перед ними задачи так и не выполнены. В компании сохранилась система ранжирования прав доступа к данным, и единое информационное поле так и не было создано. Как следствие, можно говорить о том, что желаемые результаты не достигнуты, и система управления знаниями построена в «извращенном» виде.
Главными являются ЗНАНИЯ, ведь именно они в 21-м информационном веке, наставшем на Западе и грядущем у нас, – основа общественного и корпоративного роста и развития.
| Десять «знающих» компаний Северной Америки Компании, делающие ставку на инновации и управление знаниями, опережают своих конкурентов более чем в два раза по отдаче инвестиций, показывая результаты, которые превосходят средний показатель Fortune 500 на 225%, – такой вывод делают исследователи в процессе изучения деятельности североамериканских компаний и предлагают список лучших из лучших (в алфавитном порядке):
|
| Десять принципов управления знаниями 1. Управление знаниями – дорогой процесс. 2. Эффективное управление требует совместной комбинации технологических и человеческих ресурсов. 3. Управление знаниями – высокополитизированный процесс. 4. Управление знаниями требует наличия специально подготовленных кадров. 5. Управление знаниями больше выигрывает от схем, чем от моделей, от рынка, чем от иерархии. 6. Обмен и использование знаний, как правило, не вполне естественный процесс. 7. Управление знаниями подразумевает улучшение процессов работы со знаниями. 8. Доступ к знаниям – это только начало пути. 9. Управление знаниями как процесс не имеет окончания. 10. Управление знаниями требует договора на отчуждение плодов умственного труда. |
| Управление знаниями с позиции практикующего консультанта Следуя своим традициям приглашать к обсуждению действующих практиков, на этот раз «&» предложил высказать свое мнение президенту KMClub’а Марии Мариничевой, в прошлом сотруднику компаний Ernst&Young, BrunswickUBSWarburg, а ныне независимому консультанту по управлению знаниями. – В западных странах теория и практика управления знаниями (Knowledge Management) успешно и последовательно развиваются с 1970-х годов, когда были осуществлены первые проекты в этой области. Согласно оценкам IDC, в 2002 г. на программные продукты и услуги консультантов в области управления знаниями в мире будет потрачено около $6 млрд. Также согласно исследованиям, проведенным KPMG в 2000 г., 62% участвовавших в исследовании компаний из США отметили наличие программ по управлению знаниями или процесс внедрения таких программ в своих компаниях, и еще 17% исследуют возможности реализации подобных программ. В европейских странах эти цифры составляют 70% и 12% соответственно. В России практический интерес к управлению знаниями возник совсем недавно, когда и в нашей стране стали очевидны тенденции, послужившие причиной развития теории и реализации проектов по управлению знаниями в других странах. Причины этого следующие:
До настоящего времени в России не проводилось специальных исследований, позволяющих привести точные данные относительно целей и практической реализации проектов по управлению знаниями, однако достоверно известно чрезвычайно мало успешно разработанных и осуществленных соответствующих программ. В то же время развитие теории и практики управления знаниями в России в настоящий момент имеет ряд особенностей, а именно:
Одновременно с перечисленным существуют и реальные просчеты и ошибки при разработке и внедрении проектов по управлению знаниями в России: Нет ясного видения целей и задач проекта. Например, по материалам исследований Conference Board, проведенных в 2000 г., участвовавшие в нем нероссийские компании следующим образом формулировали задачи своих программ по управлению знаниями:
Отсутствует реальная поддержка руководства компании:
Отсутствует реальный лидер проекта, обладающий:
Превалирует технологическая составляющая проекта, или технология не соответствует задачам и условиям проекта. По словам Дж. Каффри из компании Lotus Development, которая является одним из лидеров, разрабатывающих и предлагающих технологические решения для управления знаниями, управление знаниями – это организация управленческих действий на базе всех имеющихся в компании информационных ресурсов. Не прав тот, кто считает, что для управления знаниями достаточно поставить в компании программный продукт. Две составляющие управления знаниями – организационную и технологическую – невозможно отделить друг от друга, успешным будет только тот проект, в котором и технологическая инфраструктура (инструменты управления знаниями), и организационная политика соответствуют стратегическим бизнес-задачам проекта. Цели проекта не соответствуют реальным потребностям компании. В компании Xerox несколько лет назад был установлен программный продукт CasePoint, который должен был способствовать лучшему удовлетворению запросов клиентов. Этот продукт неохотно использовался сотрудниками компании, поэтому для мотивирования персонала руководство компании ввело премиальные очки за наилучшее удовлетворение потребностей клиентов. Больше всего очков заработал сотрудник, вообще не использовавший программный продукт, второе место получила его коллега, сидевшая рядом и использовавшая его практический опыт. Сотрудники недостаточно мотивированы для использования новых программ и способов работы, или цели программ по управлению знаниями не совпадают с реальными потребностями сотрудников. Например, в одной из компаний несколько лет назад была разработана и внедрена база знаний, предназначавшаяся для обязательного сохранения в ней некоторых документов, ее использование регламентировалось определенными правилами. Параллельно был разработан другой продукт, позволявший сотрудникам компании свободно общаться, задавать вопросы и получать ответы, его использование не сопровождалось введением правил и организационных мер. Первым продуктом сотрудники пользовались для сохранения в нем документов, но никто не читал эти документы вновь. Второй продукт (его прозвали Крекен) пользовался необыкновенным успехом и просуществовал много лет. Слова Томаса Стюарта, написавшего большое количество статей по теории и практике управления знаниями, позволяют подвести итог вышесказанному. Успех управления знаниями не зависит от того, какие технологические решения мы выбираем, управляем ли мы знаниями в специальном помещении или на рабочих местах, обмениваемся ли мы формализованными или неформальными знаниями, используем технологические инструменты или социальные (организационные). При эффективном управлении знаниями используются все перечисленные возможности, и мотивированные сотрудники найдут неожиданные новые пути заставить знания работать. Успех управления знаниями состоит в признании взаимозависимости и необходимости всех факторов. |
| Лучшие WEB-сайты по управлению знаниями Knowledge Management – www.knowledge-management.net Knowledge Management World – www.kmworld.com Knowledge Management Europe – www.kmeurope.com ITtoolbox Knowledge Management – knowledgemanagement.ittoolbox.com Virtual Library on Knowledge Management – www.brint.com/km Knowledge Management Resource Center – www.kmresource.com |