О собственном опыте реализации стратегии, нацеленной на долгосрочный успех на рынке, с читателями «&» делится Александр Сорокин, председатель правления «Укрэксимбанка».
«&»: Александр Николаевич, за несколько последних лет «Укрэксимбанку» удалось трансформироваться из постсоветского учреждения в одного из лидеров на отечественном банковском рынке. За счет чего вы достигли такого результата?
А. С.: В первую очередь за счет профессионализма сотрудников и их нацеленности на успех. Когда меня спросил г-н Крупп (в то время член правления «Дойчебанка». – Прим. ред.), с какими большими проблемами мы постоянно сталкиваемся в банке, я ответил: первая – кадры, вторая – компьютеризация и внедрение новых информационных технологий. А все остальные проблемы – производные от этих двух. Он подумал немного и сказал, что точно такие же проблемы и у него, в развитой Германии.
«&»: Каким образом строится кадровая политика в вашем банке?
А. С.: Как театр начинается с вешалки, так и в нашем банке все начинается с управления кадрами. При принятии на работу мы тщательно тестируем кандидатов по специально разработанной методике. Я еще в 1995 году привлек к подбору кадров, к работе с ними профессиональных психологов, и с их помощью мы довольно удачно расставили людей в основных подразделениях. После этого в управлении кадров «Укрэксимбанка» на постоянной основе появился профессиональный психолог, работающий с людьми. Считаю, что молодые люди, окончившие вузы, по большому счету, обладают достаточным уровнем знаний, необходимым для работы. Но среди этой категории специалистов часто бывает, что при приеме на работу многие не могут раскрыться, показать себя. А психологи как раз и помогают раскрыть, выявить таких способных, но не умеющих себя презентовать людей. Кроме того, мы установили стипендию в вузах для молодых перспективных студентов, создали фактически специальные отдельные планы работы с каждым молодым человеком.
Еще один момент: мы стали «прокатывать» специалистов по всем горизонтальным подразделениям банка, давая возможность поработать в разных службах. Ведь когда специалист работает на одном месте годами, он в какой-то степени дисквалифицируется и не представляет, как работает банк в целом. Когда мы делаем целевую подготовку и даем человеку увидеть и почувствовать, как работают другие звенья банковского механизма, у него расширяется кругозор и он, как правило, начинает работать более эффективно. Взаимодействие между горизонтальными службами банка становится более слаженным и быстрым.
Мы также создали собственный учебный центр. Наконец, у нас есть договоренности с рядом зарубежных банков о том, что ежеквартально несколько наших специалистов проходят у них стажировку, правда, пока эта стажировка носит характер семинаров. А в будущем мне бы очень хотелось, чтобы наши специалисты проходили стажировку на конкретных рабочих местах в лучших банках мира. Однако здесь есть одно «но». Когда человек проходит стажировку на конкретном рабочем месте, он отчасти должен быть посвящен в некоторые коммерческие тайны принимающего банка. Поэтому пока стажировка проходит в общем виде. Например, в середине декабря прошлого года у нас в здании проходил семинар с представителями банка JP Morgan International. Произошел обмен мнениями специалистов в области документарных, гарантийных операций и т. п.
«&»: Кадры важно не только грамотно подобрать, но и сохранить. Как в банке построена система мотивации?
А. С.: В «Укрэксимбанке» существует достаточно эффективная система мотивации персонала. Она включает в себя материальное поощрение, поддержку корпоративного духа, формирование чувства гордости за честь фирмы. С другой стороны, у нас была своя художественная самодеятельность под Новый год. Регулярно проводим спортивные соревнования. В общем, стараемся все делать так, чтобы коллектив вел здоровый образ жизни и чувствовал себя сплоченной командой.
«&»: Второй по важности вы назвали проблему компьютеризации и внедрения новых технологий. Почему?
А. С.: Компьютеризация очень важна, поскольку в банке делается много технической рутинной работы, обрабатываются огромные объемы информации. Понятно, что без хорошей компьютерной системы это невозможно. Мы создали собственную компьютерную систему три года назад. Наверное, это и дало банку очень серьезный толчок в его развитии.
«&»: А почему вы решили создать собственную систему, а не привлекли для этого компанию-специалиста со стороны?
А. С.: Во-первых, мне кажется, в Украине нет высококлассных компьютерных фирм, специализирующихся на создании программных продуктов для банков. Те фирмы, которые этим занимаются, зачастую предлагают решения на устаревших программных платформах. А нам нужно все новое. Во-вторых, сопровождение системы внешними специалистами всегда обходится очень дорого. Покупать за рубежом готовый продукт – еще дороже, к тому же ни одна из таких систем в чистом виде для Украины не подходит из-за особенностей нашего законодательства. А среди отечественных компьютерщиков есть много высококлассных специалистов, они ценятся по всему миру. Поэтому мы сформировали собственный мощный отдел информационных технологий. Кстати, из нашего банка только в прошлом году в Канаду уехали 9 компьютерщиков.
«&»: Насколько мне известно, в вашем банке есть еще одна уникальная компьютерная система, помогающая оперативно принимать управленческие решения. Что она из себя представляет?
А. С.: Это внутренняя система трансфарентной оценки деятельности филиалов и подразделений через взвешивание капитала и всех ресурсов, находящихся в распоряжении подразделения, включая основные фонды, оборотные средства, активы и т. д. Скажем, в течение дня каждые 15 минут можно оценивать по всем показателям работу любого филиала, подразделения и банка в целом. Отсюда и оперативность принимаемых решений. Это очень интересная и чрезвычайно полезная система, и я уверен: в Украине ее нет пока ни у кого, кроме нас. Данную систему, которую нам подарили партнеры из Японии, мы уже используем два года.
«&»: В Украине прочно утвердилось мнение, что все, что работает в госсобственности, эффективным быть не может. Как вам, государственному банку, удается удачно выстраивать взаимоотношения с вашим собственником?
А. С.: Хочу сразу обратить внимание на два момента. Первый: есть экономически объективные законы. Второй: есть принципы управления предприятием, банком – не важно. Так вот, и те, и другие просто нужно знать, но против первых не надо идти, а вторые нужно выполнять. А какая будет политическая надстройка, мне кажется, не имеет решающего значения. В свое время Ден Сяо Пин очень правильно сказал: мне не важно, какого цвета кошки – главное, чтобы они ловили мышей.
В последнее время мы как-то зациклились на формах собственности и, мне кажется, даже неправильно их трактуем. Ведь чем должна руководствоваться организация при выборе формы собственности? Эффективностью. Иначе говоря, насколько в таких-то условиях эта форма собственности может быть эффективна. Вот, например, посмотрите, что делается последние десять лет с банком «Креди Лионе». Он несколько раз становился то государственным, то частным. И разве что-то кардинально изменилось? Нет. Есть и другой пример – недавно обанкротившийся украинский банк, который не был государственным. И поспособствовало ему в этом не столько государство, как сейчас многие считают, а скорее, неправильная стратегия, принципы, отчасти и недостаточный профессионализм исполнителей. Ведь в конечном итоге лицо крупного учреждения или организации, в том числе и банка, как правило, определяет персонал среднего звена. Поэтому совершенно не важно, кто хозяин – государство или группа частных лиц.
«&»: То есть вы не ощущаете на себе давления государства при принятии тех или иных решений, касающихся работы банка?
А. С.: Я бы даже такого «грубого» слова, как давление, не применял. Раньше, до 1995 года, мой предшественник вынужден был выдавать «сомнительные» кредиты по постановлениям Кабмина, но он не был виноват, поскольку по «доконституционному» законодательству любые органы государственной власти должны были безукоризненно выполнять все постановления правительства. Потом была принята Конституция, появились разъяснения, которые внесли ясность: да, должен выполнять, но в пределах своего устава и если это не противоречит его основной деятельности. Стало легче работать. Появилось правовое поле.
«&»: А помогает ли в чем-то банку статус государственного?
А. С.: Скажем, физические лица относятся к нам с большим доверием именно потому, что мы государственный банк. С другой стороны, некоторые рассуждают так: ага, раз банк государственный, значит, там сплошной бюрократизм, лишняя волокита и т. п.
«&»: Вы бы могли назвать основные принципы управления, которыми руководствуетесь лично?
А. С.: Я исповедую принцип административной независимости. Он заключается в том, что каждый сотрудник должен иметь четко обозначенные права, ответственность и обязанности. Ему необходимо четко понимать все, что относится к его рабочему месту. Каждое рабочее место описано, имеет свой технический паспорт – это целая наука. Мы ведем хронометражи, изучаем плотность, интенсивность работы и т. д. В этом и заключается профессионализм.
Вот я сейчас работаю в госучреждении. А если завтра перейду в коммерческую структуру, у меня же уровень знаний и профессионализм не убавятся? Поэтому еще раз подчеркиваю: не форма собственности определяет эффективность работы организации, а умение создать в коллективе такую рабочую обстановку, чтобы каждый понимал, что его труд будет замечен, успехи будут поощрены, а нежелание работать – адекватно наказано.
«&»: Насколько развита система планирования в вашем банке, и насколько она помогает ему эффективно работать?
А. С.: У нас внутри коллектива лет 5-6 назад по этому поводу шла большая дискуссия. Некоторые «рыночники» считали, что планирование – это ортодокс советской плановой системы. Но все ведущие банки мира, все более-менее крупные корпорации имеют свои стратегические и тактические планы, что принято называть бизнес-планированием. 5-6 лет назад подобное начали делать и мы. Данным процессом охвачены все наши структурные подразделения, все наши филиалы имеют свои финансовые планы. Более того, при планировании мы закладываем не только цели, но и принципы, и пути, как этих целей достичь.
По объемам оказываемых банковских услуг на одного жителя Украина отстает от развитых европейских стран. Тем не менее при планировании в качестве ориентиров мы берем показатели темпов роста, соотношения, доходности и т. д., достигнутые лучшими банками не только в Украине, но и за рубежом. Такая практика приносит хорошие результаты. Например, самый высокий показатель общей рентабельности капитала банка в Европе (в одном из кредитных учреждений) в прошлом году составил 29%. В нашем банке в 2001 году было 28%. А среднее значение этого показателя колеблется где-то на уровне 18%.
Что касается срока планирования, то мы готовим стратегический план развития банка на 3 года вперед, потом уточняем его по годам, потом – по кварталам, подводим ежемесячные итоги. Стараемся, чтобы в процессе работы над целями, которые мы ставим, облекая их в планы, участвовали практически все.
У нас внедрена перманентная система планирования. То есть, рассматривая и подводя итоги выполнения планов 2001 года, мы уже имеем программу до 2004 г. Кроме того, в конце 2001 г. нами детально рассмотрена программа на 2002 г. со всеми уточнениями, с учетом экспертной оценки экономической ситуации, которая, на наш взгляд, будет иметь место в текущем году. В программу мы закладываем определенные инструменты и пропорции: в активных операциях, ценных бумагах, наличных деньгах и т. д. А в стратегический план мы закладываем прирост капитала и даже выработку в условных единицах на одного работающего в банке.
«&»: А почему стратегический план составляется только на три года, а не на пять-десять лет?
А. С.: Можно и на пять, но мы реалисты. Мы решили, что три года – оптимальный для планирования период в наших условиях. Практика показывает, что трехлетний план гораздо более реалистичен, чем пятилетний.
Конечно, можно нарисовать, каким мы видим банк через 10-15 лет: очень могучим, очень гибким, очень электронным, но все это будет так, «взагалi». Главная проблема здесь состоит в том, что если в позапрошлом веке уровень знаний удваивался за 50 лет, то к концу прошлого столетия он начал удваиваться за 5 лет. Сегодня некоторые ученые высказывают мысль, что сейчас объем знаний удваивается всего за 2-3 года. А в будущем этот процесс еще более ускорится. И если появляются какие-то новейшие открытия в реальной экономике и других областях, то соответственно возникают совершенно новые инструменты их реализации.
Вот, к примеру, сегодня много говорят о глобализации, электронных деньгах и уже даже частично воплощены в жизнь некоторые их элементы, например, расчеты с помощью электронных носителей. Вот скажите, вы можете представить, к чему приведет глобализация через несколько лет, скажем, лет через пять? Мы можем только предполагать, что в банковской сфере произойдут революционные технологические изменения. И не случайно во всем мире сегодня происходит слияние, укрупнение банковских капиталов. Поскольку новейшие технологии дорогостоящи, и мелкие и средние банки будут просто не в состоянии их приобрести.
«&»: Вы затронули тему увеличения банковского капитала, которая весьма актуальна и для вашего банка. Каким образом «Укрэксимбанк» намерен решать эту проблему, чего требуют от вас международные организации, но не может выполнить ваш акционер – государство?
А. С.: Скажу сразу: на сегодняшний день по всем украинским законам у нас капитала достаточно. Но капитала много никогда не бывает, и хотелось бы иметь его значительно больше, в десятки и сотни раз. На сегодня капитал «Укрэксимбанка» составляет порядка 290 млн. грн., из которых 108 млн. грн. – уставный капитал. На фоне ведущих российских или польских банков, капитал которых исчисляется сотнями миллионов долларов, наши цифры, конечно, очень скромны. Мы обслуживаем государственные кредитные линии на несколько миллиардов долларов, поддерживаем многих ведущих отечественных экспортеров. Им недостаточны кредиты в $10-15 млн. Им нужны кредиты в размере $50-100 млн. А для этого действительно надо иметь значительно больший капитал.
Есть несколько вариантов наращивания капитала: за счет эффективной работы банка, за счет госбюджета, за счет привлечения внешнего инвестора, а также за счет сочетания всех трех направлений. Нами рассматриваются все три направления. Но дело в том, что мы не распоряжаемся своей судьбой. Правительство и президент Украины должны определиться, в какой ипостаси они видят банк. На сей счет пока нет единого мнения. Некоторые, например, считают, что мы должны оставаться чисто государственным банком. Тогда уставный капитал может быть значительно увеличен только за счет госбюджета, поскольку, если с этой целью будет привлечен внешний инвестор, то согласно новому Закону Украины «О банках и банковской деятельности» «Укрэксимбанк» утратит статус государственного. Ведь по этому закону государственным может считаться только тот банк, полным собственником которого является государство. Но получение средств из госбюджета сегодня маловероятно. В то же время мы не в состоянии привлечь инвестора до решения вопроса о статусе банка (я ожидаю, что в ближайшем будущем Кабмин рассмотрит данный вопрос) или до внесения поправок в статью 7 закона о банках. Я например, считаю, что эта статья выписана слишком жестко. В большинстве стран мира государственными банками считаются те учреждения, доля государства в уставном фонде которых преобладает либо составляет 51% и больше.
Считаю, что формы собственности должны быть настолько гибкими, чтобы их легко можно было трансформировать из одной формы в другую.
«&»: В начале беседы вы сказали, что для успешной работы выбор формы собственности не так важен, как выбор правильной стратегии. «Укрэксимбанк», как и многие другие отечественные банки, декларирует приверженность концепции универсального банка. Насколько эта стратегия экономически оправдана – если финансовый результат от проведения нескольких наиболее прибыльных видов операций будет большим?
А. С.: С последним вашим утверждением я не совсем согласен. Если какая-нибудь операция убыточна с точки зрения сухих, «сегодняшних» экономико-математических расчетов, то при более глубоком подходе может оказаться, что она является для банка фундаментом для получения прибыли в долгосрочной перспективе. Например, расходы на создание розничной сети банка. По данным НБУ около трех четвертей всех находящихся в обращении денег – сконцентрированы в так называемых домашних хозяйствах. Задача банка – вытащить эти деньги «из-под подушек», аккумулировать их у себя и направить на развитие экономики. Вот вам долгосрочная рыночная ниша.
Одно время мы действительно пытались стать специализированным, но сейчас нам больше подходит концепция универсального банка, потому что Украина – страна новых рынков. И рынки эти у нас постоянно меняются. Так, финансирование экспорта металла уже не может считаться устойчивым источником дохода для банка из-за негативной внешней конъюнктуры рынка. Поэтому мы должны быть гибкими, мобильными и прорабатывать рыночные ниши во многих сегментах банковского рынка (и корпоративных клиентов, и физических лиц, резидентов и нерезидентов), а также отраслях экономики. К примеру, в 2002 г. мы будем больше внимания уделять кредитованию фармацевтической отрасли, агропромышленного комплекса (элеваторы, порты, зернохранилища, транспортные предприятия – всю инфраструктуру), возможно, легкой промышленности (швейная, обувная). То есть те отрасли, в которых в 2002 г. ожидаются достаточно высокие темпы роста производства.
«&»: И все-таки в стратегическом плане вы делаете акцент на усиление позиций в ВЭД или на завоевании малоосвоенных вами сегментов банковского рынка?
А. С.: Основной критерий – эффективность, то есть прибыльность. Дело в том, что доходность по операциям с гривней у нас в несколько раз выше, чем с валютой других государств. Но при этом все-таки мы будем стараться развивать сразу несколько направлений.
«&»: Каким образом вы намерены привлекать средства населения?
А. С.: Путем расширения филиальной сети. Но сегодня нами пересматриваются собственные подходы к формированию филиальной сети. Дело в том, что технические средства, которыми мы располагаем на сегодня, помогают избегать излишних вложений в основные фонды. Скажем, я вижу дальнейшее развитие сети за счет безбалансовых отделений. А когда мы будем иметь современную систему телекоммуникаций, законодательство об электронной подписи и т. п., то сможем говорить о виртуальных банковских технологиях. Мы уже начали работу над созданием виртуального банка.
«&»: Чем еще, помимо четкой системы планирования и концепции универсального банка, характеризуется долгосрочная стратегия развития вашего учреждения?
А. С.: В последние годы мы в своей деятельности закладываем международные стандарты работы (например, рекомендации Базельского комитета), активно стандартизируем многие процедуры. В этом как раз и заключается работа на перспективу. Кстати, стандартизировать можно все. И на Западе пошли этим путем. Там существуют стандарты для банков, стандарты поведения, потребления и т. д. Некоторые усматривают в указанном «перегиб», но это действительно помогает в работе, потому что международные стандарты – это обобщенный опыт или достижения многих стран. Так или иначе, но мы европейская страна, и интеграция Украины в Европу уже началась. Следовательно, нам уже сейчас нужно закладывать те правила, которые существуют в Европе. И они не противоречат нашим украинским законам. Только планка, может быть, там выше.
«&»: Насколько значимое место в стратегии банка отведено формированию имиджа?
А. С.: Банк просто обязан иметь очень хороший имидж. На сегодняшний день у нас порядка 630 банков-корреспондентов по всему миру. И многие линии – доверительные, документарные и пр. – основываются именно на репутации банка, на его имидже. А это означает расширение возможностей самого банка.
«&»: А как вы конкретно работаете над имиджем? Что нужно делать руководителю крупного предприятия, подобного вашему банку, в этом направлении?
А. С.: Прежде всего иметь хорошие показатели эффективности работы, которые отражаются в балансе банка или компании. Кроме того, последние шесть лет мы проходим международный аудит. Это аудиторское заключение в коротком виде отправляем по всему миру. Мы показываем нашим партнерам, что работаем по прозрачной схеме, мы открыты для сотрудничества.
«&»: Достаточно ли, на ваш взгляд, банк использует средства массовой информации для поддержания своего имиджа?
А. С.: При работе с корпоративными клиентами, а это наши ведущие клиенты, большую часть информации предприятия-клиенты банка получают посредством личных контактов и общения с уполномоченным представителем банка, а также через средства массовой информации. Это обусловлено, в частности, организацией системы обслуживания, стилем работы и отвечает целям дальнейшего развития банка.
Работая с другими группами клиентов, банк выбирает соответствующие конкретным целям методы коммуникации. Например, при работе с частными лицами банк в большей мере заботится о достаточном информационном обеспечении предназначенных для этой группы услуг уже через средства массовой информации, а также рекламу. Однако и здесь можно привести примеры личного воздействия. Во время организации информационной кампании по возврату средств гражданам-собственникам счетов в бывшем Внешэкономбанке СССР использовались несколько последовательных вариантов обращений к каждому такому вкладчику с объяснениями порядка и механизма получения денег и приглашением в банк для оформления соответствующих документов. Важно, что эта работа была выполнена оперативно.
В целом же специфика работ по поддержанию имиджа банка определяется особенностями ведения самого банковского бизнеса, в основе которого – доверие. Если посмотреть в историю, то еще совсем недавно в нашей практике можно было найти немало примеров предприятий и банков, в структурах которых не присутствовали отделы по связям с общественностью, но, несмотря на это, их выделяли среди других учреждений отрасли и доверяли им. Это касалось и деятельности «Укрэксимбанка». Так происходило потому, что банк, используя благоприятные внешние и внутренние факторы, на протяжении многих лет заботился о своей репутации и добился положительного отношения со стороны общественности. Тем не менее, обостряющаяся конкуренция требует определенных изменений, что в нашем банке связывается с вопросами дальнейшего развития. Большой заслугой прошлых лет стала высокая репутация банка на рынках, а созданный во многом благодаря усилиям коллектива имидж банка стал сегодня нашим нематериальным активом.
Кстати, в западной практике такая статья включается в стоимость компании при продаже или слияниях и по разным оценкам колеблется от 10 до 50% от общей стоимости активов.
«&»: А есть ли у вас долгосрочное видение вашего банка? Каким он будет или должен быть лет через 10?
А. С.: Уже сегодня мы определяем место нашего учреждения на рынке шуткой: мы не первый, но далеко и не второй банк. А на перспективу я бы не называл никакого места. Мы хотим быть динамичным, гибким банком, быстро изменяющим свою форму применительно к той рыночной конъюнктуре, которая может складываться в ближайшие годы. И поэтому механизм управления должен быть таким, чтобы он успевал на все это мгновенно реагировать, то есть должна быть гибко налаживаемая система. И поверьте, тогда хорошее место на рынке банку будет обеспечено.
| СПРАВКА «&» Сорокин Александр Николаевич – председатель правления ОАО «Государственный экспортно-импортный банк Украины» с августа 1995 г. Родился 21.09.1948 г. в г. Армавир (Краснодарский край). Окончил Харьковский инженерно-экономический институт (1971 г.), Финансовый институт при Госбанке СССР (1982 г.). Стажировался в «Бундесбанке» (Германия), Федеральной резервной системе (США) (1993-94 гг.). В 1971-75 гг. работал на предприятиях угольной промышленности Украины, 1975-88 гг. – в Госбанке СССР, 1982-92 гг. – в «Проминвестбанке Украины», 1992-95 гг. – в Национальном банке Украины. Заслуженный экономист Украины (1994 г.), член Академии предпринимательства и менеджмента Украины (1991 г.). Награжден отличием президента Украины – орденом «За заслуги» III степени (1998 г.), орденом «Шахтерская слава» III степени. Опубликовал научные труды в области денежного обращения, экономики и управления. |
| СПРАВКА «&» Государственный экспортно-импортный банк Украины основан 3 января 1992 г. Указом президента Украины о создании банка на базе 8 бывших отделений Внешэкономбанка СССР. Перерегистрирован в ОАО 18 сентября 2000 г. На 1 января 2002 г. капитал банка составил почти 293,2 млн. грн., из которых 108 млн. грн. – уставный капитал, чистые активы превысили 2,56 млрд. грн., совокупный кредитный портфель достиг 1,6 млрд. грн. Объем депозитов физлиц по состоянию на 01.12.2001 г. составил 409 млн. грн., юрлиц – 943,3 млн. грн. По итогам 11 месяцев 2001 г. банком получена прибыль в размере 8,42 млн. грн. На сегодня филиальная сеть банка насчитывает 24 филиала и 39 безбалансовых отделений во всех регионах Украины. |