«&»: Александр Иосифович, как бы вы могли объяснить тот факт, что в нашей стране инвестиционные процессы идут катастрофически медленными темпами?
А. С.: Это заложено собственно в принципах украинской экономики, которая остается до сих пор административной, а не рыночной. Бизнес в Украине делается с помощью административных рычагов. Директору легче пролоббировать свои интересы в местных администрациях, министерствах, на таможнях, нежели искать рыночные пути решения проблемы. Зачем думать о конкурентоспособности своей продукции – для чего собственно и привлекаются инвестиции – если нишу на рынке можно завоевать административно? Поэтому западные модели ведения бизнеса у нас сегодня не срабатывают. И поэтому к нам не идут никакие инвесторы. Кто будет вкладывать средства в такую экономику, из которой средства вымываются в никуда? В итоге административная экономика порождает ситуацию, когда директора не хотят получать инвестиции, а инвесторы – их предоставлять.
«&»: То есть, если даже украинский менеджмент вдруг дружно проявит внимание к инвесторам, то это не активизирует инвестиционные процессы?
А. С.: Даже гениальный менеджмент и его неудержимое желание разделить свою собственность и ответственность за предприятие с инвестором во многих случаях не обеспечат полный успех. Это позволит привлечь только 30-50% тех средств, которые могли бы прийти на предприятие.
Реализовывать эффективно инвестиционные проекты можно тогда, когда слаженно действуют все звенья цепи, по которой работает предприятие – начиная от снабжения сырьем и заканчивая сбытом продукции, при учете отношений с местными и центральными властями, состояния фондового рынка, наличия коллектива, способного внедрить задуманное менеджментом. Должна работать система, и пока инвесторы не увидят эту систему работающей, предприятия будут получать минимум из того, что потенциально могут привлечь. Но то, что сегодня в Украине на всех уровнях заявляют о поисках стратегического инвестора, является доказательством собственной немощности в возрождении своих предприятий. И в первую очередь менеджмент понимает, что не способен поднять вверенный ему долей судеб бизнес. Часто он понимает, что необходимы изменения, что надо что-то делать, но это на словах, на деле все остается по-прежнему.
«&»: Каковы, по вашему мнению, причины нежелания украинских менеджеров производить изменения на предприятиях?
А. С.: Во-первых, им невыгодно менять сложившиеся схемы на предприятиях, потому как действуют на них в своих интересах. В интересах же предприятия и по условиям рыночной экономики пришлось бы менять схемы.
Во-вторых, сегодня у менеджмента приоритетными являются расходы на покупку оборудования, выплату зарплат и пр., а не на стратегические проекты, которые могут дать отдачу через пару лет. Кстати, в то же время совершенно безосновательно многие предприятия содержат, например, социальную сферу, неиспользующееся оборудование, которое можно было бы продать или отдать в аренду.
«&»: Но тем не менее в Украине довольно много примеров успешного развития отечественных компаний…
А. С.: Это заслуга исключительно их руководителей, которые уже поняли, что жить надо не сегодняшним днем, а готовить фундамент на будущее. Но этих примеров не так много.
Хотя следует отметить, что изменения все же происходят, и это дает повод прогнозировать развитие украинских предприятий. Мы недавно провели небольшое исследование отношения менеджмента к вопросам реструктуризации предприятий. Пока я располагаю рабочими данными. Так вот, в 1992-1996 годах оперативная реструктуризация предусматривала такие подходы: оптимизация схемы производства, частичная закупка оборудования для улучшения качества, выполнение работ под заказ, внедрение методов контроля себестоимости, создание маркетинговых отделов. Уже с 1996 по 1999 гг. эти подходы заключались в следующем: изменение организационной структуры и управление ценообразованием, затратами, договорами и заказами, каналами распределения, качеством. Сегодня же менеджеры говорят о необходимости управления выведением новых товаров на рынок, управления человеческими ресурсами, подготовке к сертификации.
Что касается стратегической реструктуризации, то в первом периоде подходы заключались в привлечении инвестиций и высвобождении внутренних ресурсов, во втором – менеджеры усвоили необходимость анализа рынка, отказа от бесперспективных видов деятельности, создания дифференциации видов деятельности, управления брендом, создания стратегических кластеров, планирования результатов и развития бизнеса, реинжиринга бизнеса. Такая же картина и с результатами реструктуризации: если до 1996 года с ее помощью достигалось всего лишь сокращение брака и снижение отклонений в производстве, то сейчас наполовину уменьшилось количество работ, не приносящих добавочной стоимости, на 60% сократилось время цикла на реализацию бизнесовых процессов, происходит оптимальное распределение человеческих ресурсов. Эти факты свидетельствуют, как о повышении профессионального уровня менеджмента, так и повышении качества тех процессов, которые происходят на предприятиях.
Да, изменения есть, но на небольшом количестве предприятий, и до формирования «критической массы» управленцев, готовых жить по рыночным законам, еще далеко.